Stan i perspektywy sektora usług prawnych

 

(zamieszczam na blogu mój tekst, który ukazał się we wczorajszym dodatku do Gazety Prawnej jako komentarz do opublikowanego WKindexu – badania opinii wspólników dużych kancelarii prawnych w Polsce)

 

W branży prawniczej od kilku lat zachodzą fascynujące zmiany. Kto ich nie zauważy – może w przyszłości gorzko tego żałować.

Ostatnie lata były dla sektora usług prawnych okresem wzrostu i zmian. Wzrost związany był z rosnącym popytem na usługi prawnicze wynikającym z rozwoju gospodarki, potrzeb klientów, zmianami w prawie, globalizacją itp. Wzrost popytu pozwolił dynamicznie rozwijać się naszemu sektorowi. Rozwój ten charakteryzuje kilka, godnych odnotowania zjawisk.

Warto zwrócić, na przykład, uwagę na wysoką dynamikę przychodów kancelarii prawnych. Analiza sprawozdań finansowych kancelarii, które je ujawniają, prowadzi do przekonania o wzroście wolumenu sprzedaży. Jak długo będzie trwał ten wzrost? Przewiduję, że w kolejnych dwóch-trzech latach nasza branża w wyraźny sposób zmniejszy dynamikę rozwoju, dopuszczam nawet myśl o spadku przychodów kancelarii prawniczych i kłopotach finansowych niektórych z największych kancelarii prawniczych. Będzie to wynikiem cięcia kosztów przez dotychczasowych klientów największych korporacji, którzy zaczną zwracać się ku kancelariom mniejszym, o niższych stawkach, ale podobnym doświadczeniu do ich dużych konkurentów. Ponadto, w obecnej sytuacji, na wzrost obrotów mogą najpewniej liczyć kancelarie windykacyjne i firmy prawnicze wyspecjalizowane w procesach restrukturyzacyjno-upadłościowych.

W dłuższej perspektywie czeka nas jednak co najmniej kilka lat wzrostu – potem sektor ten osiągnie dojrzałość i przychody kancelarii ustabilizują się. Będziemy świadkami dużych fuzji i przejęć kancelarii, a także bankructw tych mniej efektywnych. Priorytetem stanie się nie tyle wzrost przychodów, co poprawa efektywności i obrona uzyskanych pozycji.

Kolejnym ciekawym zjawiskiem jest pojawianie się coraz większej ilości kancelarii wieloosobowych. Nowe firmy prawnicze zakładają coraz częściej młodzi prawnicy, którzy nie mieli możliwości realizować swojej przedsiębiorczości u dotychczasowych pracodawców. Są to przedstawiciele pokolenia prawników wychowanych w kapitalizmie. Rozumieją oni, że kluczowym czynnikiem sukcesu w branży jest jakość relacji, jakość usług i wykorzystywanie nowoczesnych metod zarządzania.

Ciekawym zjawiskiem jest również wzmacnianie się lokalnych oddziałów kancelarii warszawskich. Wydaje się, że klienci lokalni są coraz bardziej skłonni akceptować wyższe stawki w zamian za niejednokrotnie bardziej profesjonalną obsługę. W przyszłości rynki lokalne będą coraz bardziej atrakcyjne dla kancelarii warszawskich, które rzucą wyzwanie dużym lokalnym firmom prawniczym.

Z satysfakcją odnotowuję również kolejne zjawisko – rosnącą świadomość potrzeby stosowania nowoczesnych technik zarządzania kancelariami. Wielu studentów prawa podejmuje dodatkowe studia z zakresu marketingu, zarządzania czy finansów. W samych kancelariach coraz częściej zamawia się książki i szkolenia z tego zakresu. Wzrost potrzeby nabywania wiedzy o marketingu i zarządzaniu odnotowuję też w statystykach mojego bloga. Ta wiedza, umiejętnie wykorzystana, będzie przyczyniać się w przyszłości do poprawy efektywności działania kancelarii prawnych oraz ich wyników finansowych. Może wreszcie uczelnie kształcące przyszłych prawników dostrzegą potrzebę wyposażenia ich w umiejętności tak potrzebne dla dobrego funkcjonowania na rynku usług prawniczych.

Ten proces rosnącej świadomości biznesowej spowodował narodziny nowej branży – usług wspomagających branżę usług profesjonalnych, w tym prawniczych. Na rynku funkcjonuje już kilka firm ze sporym doświadczeniem, które oferują kompleksowe i wyspecjalizowane usługi doradcze, w tym marketingowe, coaching czy szkolenia, a także wspierają w zakresie systemów informatycznych, dostosowanych do specyfiki usług profesjonalnych., Branża ta jest, w mojej ocenie, we wczesnej fazie rozwoju, ale jej oferta będzie cieszyć się w kolejnych latach coraz większą popularnością – wróżę jej duże sukcesy.

Czeka nas ciekawa przyszłość. Rozwinie się kilka nowych gałęzi prawa, nowych typów usług oraz nowych sposobów ich świadczenia. Zmiany technologiczne oderwą prawników od biurek i pozwolą im na pracę w dowolnym miejscu. Będą rozwijać się nowe formy promocji jak np. blogi, serwisy społecznościowe i wortale. Kancelarie zaczną wprowadzać coraz bardziej zaawansowane systemy zarządzania wiedzą, jakością czy ryzykiem. Poprawią się warunki pracy, a w przeciętnej wieloosobowej kancelarii na jednego partnera przypadać będzie trzech prawników. Zmienią się sposoby komunikacji z klientami i między prawnikami. Popularność zyskają nowe systemy rozliczeń, uzupełniające coraz częściej system rozliczeń godzinowych.

To tylko niektóre z procesów jakie czekają branżę usług prawniczych. Warto je przewidywać, obserwować i, pamiętając motto Legii Cudzoziemskiej, umiejętnie je wykorzystywać.

Droga do partnerstwa – jak utrzymać utalentowanych i doświadczonych prawników?

W komentarzu do wpisu dotyczącego sposobów zachęcania prawników do aktywności marketingowej komentator "T." napisał: "(…) w przypadku kancelarii średniej wielkości (2-5 partnerów) nie spotkałem się jeszcze z wyraźnym określeniem drogi do partnerstwa. Co do zasady kończy się to odejściem wartościowych pracowników zaraz po tym jak uzyskują oni samodzielność. Pozostając nie mogą bowiem uzyskać więcej niż już mają. Czy nie uważa Pan, iż w przypadku tej grupy kancelarii, problem rozbija się po pierwsze o kwestię wyższego wartościowania potencjalnego partnera przychodzącego z zewnątrz, nie zaś pochodzącego z grona pracowników (wartość dodana w postaci nowych klientów sprowadzanych przez zewnętrznego partnera), po drugie zaś w barierze psychicznej, polegającej na istotnej zmianie statusu (de facto zrównania dotychczasowego pracownika z własnym poziomem). Może wszystko wygląda jak w torcie, w którym wszystkie kawałki są podzielone, a żeby wydzielić nowy kawałek trzeba oddać coś swojego, a do tego nie ma chętnych."

 

W komentarzu poruszono wiele problemów istotnych zarówno z punktu widzenia pragnących rozwijać się prawników jak i partnerów, którzy chcą rozwijać swoje kancelarie ale z różnych powodów tracą najcenniejszych pracowników i, co za tym idzie, duże pieniądze. W tym wpisie poruszę kwestię świadomego zarządzania karierą zawodową prawników (nazwijmy to "drogą do partnerstwa") a w kolejnym skoncentruję się na przyczynach, dla których obecni partnerzy niechętnie "posuwają się" na właścicielskiej ławce robiąc miejsce nowym partnerom.
 

"Droga do partnerstwa" (moje określenie i proszę o tym pamiętać ☺) to w istocie wizja rozwoju zawodowego pracowników kancelarii prawnych oraz zestaw narzędzi umożliwiających zarówno osobom zarządzającym jak i samym pracownikom osiągać cel, jakim jest rozwój kompetencji w ramach organizacji oraz osiągnięcie pozycji właścicielskich.
 

W typowej kancelarii (a dzięki kontaktom z partnerami kancelarii różnej wielkości znam takich przykładów co najmniej kilkanaście) jednym z najistotniejszych czynników utrudniających lub wręcz uniemożliwiających rozwój jest zjawisko odchodzenia utalentowanych i doświadczonych prawników. Młody prawnik, rozpoczynający pracę w kancelarii ma poczucie, że "złapał Pana Boga za nogi" – wyobraża sobie swoją karierę jako proces ciągłego doskonalenia swoich umiejętności, stopniowy wzrost pozycji, zarobków i prestiżu. Taką wizję kształtują w nas amerykańskie filmy i powieści, których akcja osadzona jest w środowisku prawniczym. Tymczasem po 2-3 latach pracy proces nabywania nowych umiejętności ulega spowolnieniu, a po 4-6 latach pracy doświadczony prawnik przestaje widzieć dla siebie dalsze możliwości rozwoju i… odchodzi z pracy albo do innej kancelarii, albo do pracy w charakterze "In-housa" albo zakłada własną kancelarię (często "podkradając" klientów poprzedniej). Partnerzy, choć boleśnie odczuwają stratę doświadczonego prawnika nie potrafią często zrozumieć, że tracą miliony (tak tak – zobacz post scriptum do tego wpisu) miliony złotych w postaci utraconych przyszłych korzyści wynikających z utraconego potencjału polegającego na pozyskiwaniu zleceń i klientów oraz ich sprawnej obsługi, utraconych klientów i demotywacji pozostałych pracowników.
 

Badania naukowe wykazują, że główną przyczyną odejść z pracy nie są ani zbyt małe zarobki ani "zły szef". Główna przyczyna to brak możliwości rozwoju kariery (polecam artykuł z lipcowo/sierpniowego Harward Business Review "Dlaczego w warunkach hiperkonkurencji ważni są mentorzy" lub choćby badanie Deloitte wskazujące na brak możliwości rozwoju zawodowego jako główną przyczynę odejść z pracy). Dlatego umiejętne zarządzanie karierą zawodową prawników to jedno z najważniejszych zadań stojących przed właścicielami kancelarii prawnych.
 

CO NALEŻY ZROBIĆ?

Utracie talentów można zapobiec, jeżeli osoby zarządzające uruchomią program rozwoju kadr, którego głównymi filarami powinny być:

• opis kompetencji wymaganych od prawnika w kolejnych latach pracy w Kancelarii – kompetencje nowego pracownika powinny obejmować, na przykład, umiejętność szukania informacji w bazach danych czy sprawnego posługiwania się językiem polskim (ach te literówki) i obcym. W miarę rozwoju konieczne jest wyposażanie pracownika w coraz bardziej zaawansowane kompetencje jak umiejętność negocjacji, zarządzania projektami czy zarządzania zespołem i (wreszcie) umiejętność rozwijania relacji i pozyskiwania klientów.

• Ustalenie zestawu narzędzi umożliwiających pracownikom nabywanie wymaganych od nich kompetencji – kompetencje zdobywa się dzięki umiejętnemu przydzielaniu zadań, sprawnie funkcjonującemu systemowi mentoringu i coachingu, szkoleniom, lekturze itd.

• Wypracowanie rzetelnej metodologii okresowej oceny postępów każdego prawnika na drodze budowania oczekiwanych kompetencji – pracownik powinien awansować dokładnie wtedy, gdy posiadane przez niego kompetencje odpowiadają wyższemu stanowisku,

• Wypracowania systemu motywacyjnego, w którym wyniki pracy prawnika systematycznie poprawiające się dzięki nabywaniu kolejnych kompetencji, będą w czytelny sposób wpływały na jego wynagrodzenie i pozycję w kancelarii.
 

Uzupełniając – nawet najlepsza koncepcja legnie w gruzach, jeżeli nie zostanie umiejętnie wdrożona. Dlatego sprawami rozwoju kadr powinien zajmować się w kancelarii jedna, konkretnie wskazana osoba, która przy pomocy doradców zewnętrznych i współpracowników, będzie czuła się odpowiedzialna za wdrożenie programu "droga do partnerstwa" oraz będzie nabywała wiedzę i umiejętności efektywnego zarządzania karierami pracowników.
 

Pracownicy kancelarii chcą się doskonalić i chcą podejmować nowe wyzwania. Oczekują od Partnerów wsparcia, docenienia nie tylko rezultatów ale także i wysiłków. Oczekują również jasnego określenia dokąd doprowadzi ich praca w Kancelarii. Tylko zapewnienie im możliwości rozwoju kariery w ramach kancelarii spowodować może, że ilość odejść doświadczonych prawników spadnie. Dla pocieszenia dodam, że duża rotacja kadr w naszej branży to zjawisko nie tylko polskie.
 

PS. Miliony złotych? Pokażę to na matematycznym przykładzie. Weźmy prawnika, który przynosi kancelarii marne 15.000 złotych przychodu miesięcznie a 1/3 z tej kwoty to zysk kancelarii. Wyobraźmy sobie, że dzięki dobrej pracy tego prawnika jest on w stanie podnosić (poprzez dopływ nowych zleceń od zadowolonych klientów) kwotę generowanego przez niego przychodu o 15% rocznie. Biorąc pod uwagę 30 letnie strumienie przepływów generowanych przez tego prawnika i sprowadzając ich wartość do wartości bieżącej (współczynnik dyskontujący 7%) otrzymamy kwotę ponad 6 milionów złotych. A to tylko część strat, ponieważ prawnik ten, dobrze zarządzając zespołem, jest w stanie wypracować w ciągu kariery zawodowej korzyści wielokrotnie wyższe (efekt dźwigni kapitału ludzkiego). Kiedy z kancelarii odchodzi dobry prawnik widzę utracone miliony. A Państwo?

Zbyt wysokie stawki godzinowe polskich kancelarii

W tym wpisie postaram się wykazać, że stawki godzinowe większości polskich kancelarii prawnych są zdecydowanie za wysokie w stosunku do ceny równowagi. Skutkiem tego jest niższa od optymalnej rentowność (zyskowność) przychodów i mniejsze zarobki właścicieli.

Zrozumieć wskaźnik R

Wracam uparcie do jednego z najważniejszych wskaźników efektywności – wskaźnika realizacji stawek (R), który pokazuje procentowy stosunek przychodów wypracowanych przez prawników do przychodów, które powinny być wypracowane, gdyby każdą godzinę zarejestrowaną dla klientów sprzedawać po stawce cennikowej. Przepraszam za powtórzenie ale aby zrozumieć treść tego posta trzeba poznać naturę wskaźnika R. Pokażę to na prostym przykładzie.

Stawka godzinowa prawnika Kowalskiego wynosi 200 złotych a ilość godzin zarejestrowanych w miesiącu wynosi 100. Teoretycznie Kowalski powinien przynieść Kancelarii 20.000 złotych przychodu (100 godzin * 200 złotych). FAKTYCZNIE JEDNAK przychody wypracowane przez Kowalskiego wyniosły (dla przykładu) 10.000 złotych, co wynika:

• z wykreślenia przez partnera części godzin w procesie fakturowania (najczęściej ze względu na niską jakość pracy lub przewidywaną niechęć klienta do zapłaty pełnego wynagrodzenia),
  
• obniżek dla niektórych klientów obsługiwanych przez Kowalskiego (niższe stawki, ryczałty miesięczne itd.)
  

Abstrahuję tutaj od kwestii skrupulatności zapisywania godzin przez Kowalskiego, który w procesie wpisywania własnego czasu pracy sam dokonuje autocenzury i wpisuje zaledwie 5 godzin dziennie, podczas gdy pracuje ok. 9 godzin (niski wskaźnik utylizacji U).

W podanym przykładzie wskaźnik realizacji stawek R wynosi 50% (Kowalski wypracował 10.000 przychodów podczas gdy powinien wypracować 20.000).

Jaka powinna być wysokość wskaźnika R? Na najbardziej rozwiniętym rynku amerykańskim za satysfakcjonujący uznaje się poziom 85-90% co oznacza, że prawie cały czas pracy rejestrowany dla klientów jest im sprzedawany po stawkach cennikowych (w rzeczywistości może to być nawet ponad 100%, jeżeli np. prawnik realizuje wysoką premię od sukcesu).

Jeżeli wskaźnik R jest za wysoki oznacza to, że popyt na usługi danego prawnika jest duży i czas podnieść ceny (poprzez np. awans na wyższe stanowisko w hierarchii lub przez zmianę indywidualnie przypisanej stawki godzinowej).

Jeżeli natomiast wskaźnik R jest niski – A TAK JEST W ZDECYDOWANEJ WIĘKSZOŚCI POLSKICH KANCELARII – trzeba poważnie zastanowić się nad przyczynami tego stanu rzeczy. Tezę o niskim wskaźniku R w polskich kancelariach opieram nie tylko na osobistych doświadczeniach rozmów z wieloma, wieloma partnerami kancelarii ale również na obliczeniach dokonanych dzięki ostatniemu rankingowi Rzeczpospolitej. Dzieląc deklarowane przychody przez ilość prawników zaobserwowałem, że zdecydowana większość kancelarii ma niezwykle niskie przychody przypisane prawnikom. Wyjątkiem jest ok. 10-15 kancelarii, w których te przychody są na bardzo przyzwoitym poziomie.

I tu dochodzę do sedna.

Przyczyny niskiego wskaźnika realizacji stawek w polskich kancelariach prawnych są różnorodne. Moim jednak zdaniem najważniejsza z nich to po prostu zbyt wysokie ceny proponowane klientom w cennikach.

Cóż z tego, że kancelaria prezentuje w cenniku kwotę 300-400 złotych za pracę prawnika z rocznym doświadczeniem, skoro w procesie rejestracji godzin i fakturowania znika często ponad połowa godzin przepracowanych dla klienta. Faktycznie realizowana stawka to 80-180 złotych (zgaduję). Proszę to sobie przeliczyć.

Jest wiele argumentów przemawiających przeciwko obniżaniu stawek do poziomu ceny równowagi – tzn. takiego, gdzie wielkość popytu na usługi prawnika będzie w pełni pokrywała jego "zdolności produkcyjne". Ceny utrzymywane są na sztucznie wysokim poziomie ponieważ konkurencja tak robi, ponieważ (podobno) klienci nie zwracają uwagi na cenę tylko jakość, ponieważ niska cena kojarzy się z niską jakością itd. Być może niektóre kancelarie powinny jednak zmienić swoją politykę cenową.

Czy wolisz sprzedawać 30% czasu pracy pracowników za 400 złotych czy 90% za 190 złotych za godzinę?

W każdej branży tzw. cenowa elastyczność popytu (czyli "wrażliwość" popytu na zmiany cen) sprawia, że istnieje cena, przy której zyski przedsiębiorcy są optymalne – i nie jest to, moim zdaniem, cena przy której wskaźnik R jest tak niski jak w większości polskich kancelarii.

To trochę trudne, przyznaję. Wytłumaczę więc tak: jeżeli będziemy sprzedawać godzinę pracy prawnika za 10 złotych – zapotrzebowanie na jego pracę przerośnie jego możliwości. Jeżeli zaczniemy stopniowo zwiększać cenę popyt będzie malał aż pracy dla naszego prawnika będzie mniej niż jego możliwości. Gdzieś na krzywej podaży pracy oraz popytu na nią jest cena, która zrównuje popyt z podażą i pozwala w pełni wykorzystać zdolności produkcyjne. Nie jest to koniecznie cena, przy której osiągamy optimum zysków (cena optymalna może być inna ze względu na poziom kosztów stałych i inne czynniki o których może kiedyś napiszę).

Acha, zapomniałem napisać, że w podanym trzy akapity wyżej przykładzie większe przychody osiągniemy z pracy prawnika ze stawką 190 zł. Wyobraźmy sobie, że zarejestrował 100 godzin pracy dla klienta. 100*190 zł * 90% = 17.100 zł. Natomiast 100 * 400 zł. * 30% = 12.000 zł.

No i co Państwo na to? Może czas pomyśleć nad zmianą stawek, których dzisiaj nie akceptują Państwa klienci?

 

 

 

 

 

Jakość przywództwa – kluczowy czynnik rozwoju kancelarii prawnych

Wypoczęty i pełen energii wracam do blogowania po wakacyjnej przerwie. W tym wpisie chciałbym omówić pokrótce jeden z najważniejszych czynników sukcesu kancelarii prawnych – czynniku pomijanym często w dyskusjach na temat rozwoju kancelarii prawnych – czynnikiem tym jest JAKOŚĆ PRZYWÓDZTWA. W wikipedii pojęcie przywództwa ujęto w następujący sposób:

"Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca."

W marcu tego roku Bassi L. i McMurrer D. opublikowali wyniki badań jakie przeprowadzili na grupie 69 amerykańskich kancelarii prawnych. Autorzy badań starali się znaleźć zmienne, które w największym stopniu wpływały na poziom sukcesu kancelarii prawnych. Badania poświęcone były właśnie kwestii przywództwa, poziomowi zarządzania oraz stosowanym w kancelariach praktykom wspomagającym rozwój działalności (business development). Badani wypełniali ankiety składające się z ok. 80 pytań a autorzy badania szukali związków pomiędzy 24 czynnikami związanymi z pięcioma wymiarami zarządzana kancelariami a poziomem sukcesu mierzonego również pięcioma miarami.

Analizowane wymiary zarządzania kancelarią to:

1. Jakość przywództwa
   
2. Praktyki zwiększające zaangażowanie pracowników
   
3. Dostępność wiedzy (zarządzanie wiedzą)
   
4. Optymalizacja produktywności pracowników,
   
5. Umiejętność uczenia się organizacji
   

Sukces firm prawniczych zdefiniowano za pomocą 5 czynników:

1. Zdolność przyciągania pracowników
   
2. Umiejętność utrzymania kluczowych pracowników
   
3. Poziom satysfakcji klientów
   
4. Poziom rozwoju oferowanych usług
   
5. Rentowność (zyskowność) kancelarii
   

Badanie polegało na poszukiwaniu relacji pomiędzy pięcioma wymiarami zarządzania kancelariami a osiąganymi przez nie sukcesami zdefiniowanymi w opisany powyżej sposób. W poniższej tabeli zestawiono wyniki badań. Na szaro zaznaczono czynniki, które w istotny statystycznie sposób skorelowane były z sukcesem kancelarii. W pozostałych przypadkach nie stwierdzono korelacji co nie oznacza, że jej nie ma (taki urok badań naukowych).

Przyjrzyjcie się Państwo uważnie jakie czynniki uznano za ważne (z punktu widzenia rozwoju kancelarii) a jakie, często wbrew intuicji, nie okazały się istotne.

 

Przywództwo	Zaangażowanie pracowników	Dostępność wiedzy	Optymalizacja wykorzystania zasobów ludzkich	Zdolność uczenia się
Komunikacja Otwarta i efektywna komunikacja z partnerami i menedżerami	Organizacja pracy Praca jest dobrze zorganizowana, firma wykorzystuje umiejętności pracowników	Dostępność informacji Łatwy dostęp do informacji związanych z wykonywaną pracą oraz szkolenia	Procesy Procedury działania są dobrze opisane, szkolenia są efektywne	Innowacyjność Nowe pomysły są mile widziane
inkluzywność (inclusiveness) Partnerzy i menedżerowie współpracują z pracownikami i zachęcają ich do wnoszenia wkładu w rozwój firmy*	Oddanie pracownikom (commitment to employes) Praca jest stabilna, pracownicy są doceniani (recognized), awans jest możliwy	Współpraca Praca zespołowa jest możliwa i zachęca się do niej	Warunki pracy Warunki pracy wspierają wysoką efektywność	Szkolenie Szkolenia są praktyczne i wspierają cele organizacji
Umiejętności menedżerskie Menadżerowie eliminują bariery, dostarczają pracownikom informacje zwrotne (feedback) i zwiększają poziom zaufania	Czas Obciążenia zadaniami pozwalają pracownikom dobrze wykonywać pracę i zachować harmonię pomiędzy życiem osobistym i zawodowym	Dzielenie się informacją Najlepsze rozwiązania są przekazywane innym i udoskonalane	Wiarygodność (accountability) Wysoka efektywność jest oczekiwana i wynagradzana	Rozwój zawodowy Pracownicy mają sformalizowane plany rozwoju zawodowego
Przywództwo partnerów Partnerzy eliminują bariery, dostarczają pracownikom informacje zwrotne (feedback) i zwiększają poziom zaufania	Wkład w społeczność Organizacja wnosi wkład w życie społeczności (np. lokalnej)		Zatrudnianie Nowi pracownicy są wybierani na podstawie swoich uzdolnień, nowi pracownicy otrzymują komplet informacji**	Wartości i wsparcie Liderzy demonstrują, że uczenie się jest wysoko cenione
Systemy Programy rozwoju przywództwa i zmiany stanowisk są efektywne	Systemy Zaangażowanie pracowników jest systematycznie oceniane	Systemy SYstemy zbierania informacji ułatwiają dostęp do informacji	Systemy W firmie funkcjonują efektywne systemy zarządzania efektywnością pracowników	Systemy System zarządzania rozwojem kompetencji automatyzuje programy szkoleń

*trudne do przetłumaczenia więc podaję w oryginale: "Inclusivenes:s Partners and managers collaborate with employees and invites input"

** "new hires complete a thorough orientation"

 

Badania wykazały, że na sukces firm prawniczych najsilniej wpływa 9 czynników, uszeregowanych według stopnia wpływu poniżej:

1. Umiejętności przywódcze partnerów
   
2. Inkluzywność (w rozumieniu przedstawionym w tabeli)
   
3. Umiejętności menedżerskie
   
4. Ranga i wsparcie procesów uczenia się
   
5. Innowacyjność
   
6. Oddanie pracownikom
   
7. Dostępność informacji
   
8. Systemy pomiaru zaangażowania
   
9. Komunikacja partnerów
   

 

Prezentowane badania wykazały, jak dużą rolę w rozwoju kancelarii odgrywa osobowość partnerów, menedżerów i sprawujących kierownicze funkcje członków zespołu (np. szefów zespołów specjalizacyjnych). Stosowanie nawet najlepszych technik zarządzania (np. planowanie działań, odpowiedni system organizacyjny czy motywacyjny) nie gwarantują sukcesu jeżeli kancelarią nie zarządzają prawdziwi liderzy.

 

Drogi Parterze - czy posiadasz osobowość przywódcy i czy rozwijasz w sobie cechy lidera? Czy wiesz jakie to cechy? Czy potrafisz rozpoznać je wśród swoich pracowników, którzy kiedyś będą zarządzać Twoją kancelarią?

Jak zachęcić pracowników do aktywności marketingowej

Temat ten poruszałem już we wcześniejszych wpisach ale ponieważ otrzymałem maile z zapytaniami w tej sprawie, wracam do tematu i przedstawiam siedem warunków, jakie powinny zostać spełnione aby pracownicy nie będący partnerami zaczęli swoją przygodę z marketingiem usług prawnych. Na koniec ważna uwaga kierowana do partnerów obawiających się zbytniego usamodzielnienia aktywnych marketingowo pracowników.

Po pierwsze – pracownicy muszą mieć świadomość, że umiejętności z zakresu marketingu są ważnym elementem ich osobistych kompetencji zawodowych – co najmniej tak samo ważnym jak wiedza merytoryczna. Jeżeli pracownik zrozumie, że ucząc się sztuki marketingu buduje swoje kompetencje i wartość rynkową – poświęci się tej działalności nawet bez dodatkowej motywacji.

Po drugie – system wynagradzania, i (szerzej) system motywacyjny powinien promować efektywność działań w zakresie marketingu. Pracownik przyciągający do Kancelarii nowe zlecenia i nowych klientów powinien odczuwać skutki swojej działalności marketingowej. W ten sposób buduje się synergię pomiędzy działaniami kancelarii jako organizacji oraz działaniami każdego jej pracownika. Kluczowymi czynnikami są tutaj (1) zasady ustalania wynagrodzeń (2) system awansu i jasno określona perspektywa partnerstwa.

Po trzecie – prawnicy muszą uczyć się technik marketingu i technik sprawnego działania. Taką wiedzę można nabyć po (1) dzięki lekturze, (2) dzięki inteligentnie opracowanemu programowi szkoleń, (3) poprzez naśladowanie oraz (4) dzięki coachingowi (czyli "treningowi") prowadzonemu przez bardziej doświadczonych prawników w trakcie codziennych kontaktów. Znam przykłady kancelarii, w których partnerzy oczekują od szefów działów uzyskiwania wyników ale nie uczą ich JAK można to osiągnąć. Tymczasem bez znajomości technik zarządzania projektami, planowania działań marketingowych, burz mózgów itd. nie da się osiągnąć znaczącego sukcesu w marketingu.

Po czwarte – prawnicy muszą funkcjonować w atmosferze sprzyjającej działaniom marketingowym – jeżeli mają poczucie wsparcia, jeżeli nie boją się popełniać błędów, jeżeli otaczają ich współpracownicy, którzy (podobnie jak oni) chcą osiągać sukcesy dzięki sprawnemu marketingowi – będą rozwijać swoją kreatywność i podejmować działania marketingowe.

Po piąte – trudno mi wyobrazić sobie sukces marketingu, jeżeli w kancelarii nie ma ducha pracy zespołowej. Współpraca pomiędzy działami i poszczególnymi pracownikami to podstawa. Każdy pracownik powinien mieć poczucie, że "gra na wszystkich" a jednocześnie, że "wszyscy grają na niego". Ten duch pracy zespołowej powinien przejawiać się w codziennych działaniach, jak choćby przekazywanie koleżankom i kolegom zdobytych w trakcie lektury, przemyśleń, spotkań z klientami informacji, które mogą być dla nich przydatne. Pracownicy grający wyłącznie "na siebie" powinni być zachęcani do zmiany zachowań a, w ostateczności, usuwani z organizacji.

Po szóste – technologia. System przepływu informacji, system informatyczny i, szerzej, system zarządzania wiedzą powinny usprawniać obieg informacji i tworzyć organizację uczącą się. W średniej i dużej kancelarii prawnej należy wprowadzać i rozwijać systemy CRM.

Po siódme – najważniejsza jest jakość pracy oraz jakość relacji z dotychczasowymi klientami. Z mojego, i nie tylko mojego, doświadczenia wynika, że 80 nowych klientów pochodzi z poleceń dotychczasowych klientów. Tak więc działania marketingowe kierowane do OBECNYCH klientów powinny być najbardziej efektywne i nie można ich zastępować działaniami ukierunkowanymi poszukiwaniem NOWYCH klientów.

Przedstawione wyżej 7 kluczowych czynników sukcesu to nie wszystkie warunki rozwoju bazy klientów, obrotów i zwiększania zysków właścicieli oraz wynagrodzeń pracowników – uważam je jednak za jedne z najważniejszych. Jest jeszcze jeden warunek ściśle związany ze sposobem myślenia i działaniem partnerów. W naszym sektorze jest całkiem spora grupa kancelarii, w których partnerzy ograniczają zaangażowanie pracowników w działalność marketingową obawiając się, że ci zbytnio się usamodzielnią i w przyszłości odejdą z kancelarii, często z klientami. Ta obawa jest uzasadniona w nieprawidłowo zarządzanych kancelariach ale należy pamiętać, że taka polityka blokuje rozwój kancelarii. W małej firmie prawniczej nowe zlecenia i nowych klientów przyciąga jej właściciel. W miarę wzrostu kancelarii taka sytuacja jest jednak nie do utrzymania – marketingiem (w taki czy inny sposób) zajmować powinni się wszyscy a dla pracowników biernie oczekujących na przydzielone zadania nie powinno być (co do zasady) miejsca. To ostatnie stwierdzenie może być dyskusyjne – jest to część szerszej dyskusji na temat filozofii zarządzania personelem zwanej "UP OR OUT". Wrócę kiedyś do tego tematu.

Partnerzy powinni dzielić się z młodszymi prawnikami swoimi kontaktami, wspierać ich, pozwalać na popełnianie błędów i cieszyć się widząc jak ci rozwijają swoje umiejętności i osobowość. Jeżeli w kancelarii panuje atmosfera zaufania a droga do partnerstwa jest jasno wytyczona i otwarta dla wszystkich – zaangażowani w marketing pracownicy zostaną w kancelarii i będą wspólnie z nią realizować korzyści ze swoich umiejętności. Jeżeli natomiast w kancelarii będą powtarzały się przypadki odejść kluczowych pracowników – partnerzy pretensje mogą mieć tylko do siebie – to oni są w końcu odpowiedzialni za prawidłowe funkcjonowania procesu zarządzania kadrami.

2.000 złotych za godzinę pracy? Dlaczego nie?

Czy można sprzedać godzinę pracy za 1.000-2.000 złotych? Można, jeżeli w kancelarii wprowadzimy system zarządzania wiedzą. Uważam, że dobry system zarządzania wiedzą jest w kancelarii jednym z kluczowych czynników sukcesu i piętą achillesową wielu firm prawniczych.

Pan Marcin w komentarzu do ostatniego mojego wpisu zawarł bardzo ciekawą obserwację. Autor komentarza pisze: "Myślę, że to co powoduje marnotrawstwo czasu pracownika kancelarii w Polsce, to czasłochłonność dotarcia do odpowiedniej informacji. Odnalezienie odpowiedzi na pytanie, które było już "załatwione" w kancelarii jest zazwyczaj niemożliwe. Dodatkowo: nagminnym jest, że w tej samej kancelarii dwóch prawników pracuje nad problemem tego samego rodzaju i obaj o sobie nie wiedzą. Na opracowanie tego samego zagadnienia idzie więc dwa razy więcej czasu niż tego problem wymaga. Dwóch pracowników jest umoczonych w sprawę, którą mógłby rozstrzygnąć jeden. O katastrofę graniczy sytuacja, gdy - co też się przecież zdarza, kiedy obaj pracownicy udzielają sprzecznych odpowiedzi... Brakuje - zarówno na studiach jak i aplikacjach szkoleń z umiejętności zarządzania wiedzą. Brak jest narzędzi do tego."

W zupełności zgadzam się co do tego, że brak umiejętności ZARZĄDZANIA WIEDZĄ (ang. "knowledge management" lub często używany skrót KM) jest jednym z głównych problemów kancelarii prawnych w Polsce. Skutkiem są nieoptymalne wskaźniki satysfakcji klientów, obniżona rentowność działalności i niższe od optymalnych wynagrodzenia prawników.

Zarządzanie wiedzą to wypracowana w latach 90-tych ubiegłego wieku koncepcja efektywnego wykorzystania zasobów wiedzy, jaką posiada przedsiębiorstwo. Istotą tej koncepcji jest systemowe, kompleksowe podejście do kwestii:

• gromadzenia informacji,
  
• przetwarzania (zamiany) tych informacji w wiedzę,
  
• wykorzystania posiadanej wiedzy oraz
  
• ochrony posiadanej wiedzy przed utratą lub wykorzystaniem przez osoby nieuprawnione.
  

Każda kancelaria prawna posiada wiedzę i ją wykorzystuje. Problem w tym, że w niewielu kancelariach proces zarządzania wiedzą jest uznawany za proces kluczowy – tak jak np. proces zarządzania kadrami czy zarządzania finansami. Gdyby partnerzy dowolnej kancelarii poświęcali procesowi zarządzania wiedzą tyle czasu, ile poświęcają np. na przygotowywanie faktur czy promocję usług - tempo rozwoju kancelarii wzrosłoby istotnie w krótkim czasie. Im większa jest kancelaria – tym ważniejsze staje się wprowadzenie systemu zarządzania wiedzą.

Zacznijmy od tego, że informacja to nie to samo co wiedza – napływające informacje stają się elementem wiedzy wtedy, gdy osoby je pozyskujące widzą ich praktyczną przydatność dla kancelarii i informacja ta zostaje wprowadzona do systemu.

Podam przykład – fakt, że jedna z naszych prawniczek urodziła dziecko jest tylko informacją. Ale jeżeli osoba zajmująca się w kancelarii procesem kadrowym zrozumie, że zmienia się sytuacja życiowa tej prawniczki - można to wykorzystać np. w procesie motywowania (np. akceptacja wcześniejszego wychodzenia z pracy lub skromny ale sympatyczny prezent) – informacja staje się elementem wiedzy. Podałem ten przykład celowo, aby uświadomić Państwu, że system zarządzania wiedzą to znacznie więcej niż znajomość posiadanych przez kancelarię prawniczych baz danych – obejmuje on wiedzę o prawie, wykonywanych przez kancelarię zleceniach, klientach, pracownikach, konkurentach itd. itp.

Podam inny przykład. Załóżmy, że zajmują się Państwo między innymi prawem budowlanym a Wasza Kancelaria ma 50 stałych klientów. Czy wiedzą Państwo, którzy z klientów planują w czasie najbliższych 3 lat inwestycje budowlane? Czy jest to wiedza pełna czy dotyczy tylko niektórych klientów? Czy jest to wiedza pozyskana przypadkowo czy jest wynikiem systematycznej, zaplanowanej wcześniej działalności? Czy w ślad za pozyskaną wiedzą idą jakieś działania? Czy wiedzę tą posiadają wszyscy pracownicy, którzy powinni mieć do niej dostęp? Czy pracownicy pozyskujący taką wiedzę dzielą się z nią natychmiast z pozostałymi pracownikami? Czy ślad po tym zostaje na piśmie czy informacja tkwi tylko w umysłach adresatów?

A teraz jeszcze inny przykład. W trakcie wielu lat Państwa działalności na pewno zdarzyło się Państwu nie raz, że przy okazji obsługi klientów weszliście w posiadanie opracowanych przez inne kancelarie ciekawych dokumentów, wzorów umów czy opinii. Sami stworzyliście tysiące tego typu dokumentów. Pytanie – czy jeżeli niedawno zatrudniony prawnik otrzyma zlecenie, które było już realizowane w kancelarii przez kogoś innego dotrze do dokumentów tamtego zlecenia bez konieczności chodzenia po kancelarii i wypytywania koleżanek i kolegów "czy ktoś coś takiego gdzieś robił"? Czy znajdzie wszystkie przygotowane w ostatnich latach opinie lub umowy tego samego rodzaju w ciągu trzech minut czy godziny (policzmy – godzina dziennie na szukanie informacji * 210 dni roboczych w roku * 10 prawników * 50 złotych kosztów roboczogodziny = 105.000 ZŁOTYCH ROCZNIE DLA MAŁEJ, 10 - OSOBOWEJ KANCELARII !!!

Inny przykład – czy wszyscy prawnicy w Państwa kancelarii potrafią w pełni wykorzystać wszystkie bazy danych, do których dostęp ma Kancelaria? Czy pracownicy wiedzą jakie znaki zastępują w wyszukiwarce ciąg dowolnie wybranych znaków i czy potrafią odpowiednio dobierać słowa klucze? Czy anulowaliście prenumeratę Przeglądu Podatkowego ponieważ w Lexie pojawiły się pełnotekstowe wydania tego arcyciekawego miesięcznika? Czy jeżeli jakikolwiek prawnik przeczyta jakikolwiek artykuł, którego treść może być przydatna dla innego prawnika w Kancelarii – przekazuje mu natychmiast informację o tym artykule? Czy ktoś analizuje ilość takich zdarzeń oraz co dzieje się dalej z pozyskanymi w ten sposób informacjami?

I jeszcze jeden przykład. Każdy z prawników poznaje w ciągu roku kilkanaście/kilkadziesiąt ciekawych osób, które mogą być albo źródłem poleceń, albo podwykonawcą – ekspertem, albo potencjalnym klientem. Czy każdy z tych kontaktów jest poddawany analizie czy też wizytówki tych osób znajdują się w szufladach prawników, a po ich odejściu nikt już nie wie kto 3 lata temu spotkał się z niezwykle sprawnym detektywem prywatnym, z którego usług kancelaria nigdy już nie skorzysta?

Przykłady można mnożyć i bez względu na to, jak dobrze zarządzana jest Państwa kancelaria – w kwestii zarządzania wiedzą jest na pewno wiele do zrobienia i to w trzech obszarach:

• w obszarze procedur – warto wypracować model zarządzania wiedzą – kto za co odpowiada, z jaką częstotliwością wykonuje swoje zadania,
  
• w obszarze technologii – warto poszukiwać systemu informatycznego, który pozwoli Państwu na sprawne zarządzanie wiedzą i doprowadzi do sytuacji, w której żadna przydatna informacja nie ucieknie z systemu wraz z odejściem pracownika lub poprzez zwykłe zapomnienie
  
• w obszarze kultury – warto opracować zestaw działań, które spowodują powstanie wewnętrznej kultury gromadzenia wiedzy i dzielenia się wiedzą przez wszystkich członków Państwa firmy.
  

Do tematu zarządzania wiedzą będę jeszcze wracał i pokażę przykładowe rozwiązania dotyczące systemu zarządzania wiedzą. Na zakończenie wrócę jednak do pytania zawartego w pierwszym zdaniu tego wpisu.

Klient, zamawiając opinię prawną lub umowę, prosi najczęściej o wstępne oszacowanie wysokości wynagrodzenia i to niezależnie od tego czy w umowie z kancelarią są zawarte stawki godzinowe czy nie. Często rezygnuje ze stawek godzinowych ponieważ woli mieć pewność co do ostatecznych kosztów. Z drugiej strony, dzięki systemowi zarządzania wiedzą błyskawicznie dowiedzą się Państwo, że podobna opinia/umowa jest już w kancelaryjnej bazie danych i praca, która 3 lata temu zajęła prawnikowi 10-15 godzin, może być dzisiaj wykonana w 2-3. Można zarobić za godzinę pracy 1.000 -2.000 zł.? Oczywiście, pod warunkiem, że nasz system zarządzania wiedzą działa sprawnie zarówno w wymiarze procedur, technologii jak i (!!!) kultury wewnętrznej.

Gdzie są moje pieniądze? Znowu o wskaźnikach efektywności.

Wracam do podjętego przed dwoma miesiącami tematu kluczowych wskaźników efektywności. Ten wpis powinien zainteresować wszystkich partnerów zastanawiających się – GDZIE SĄ MOJE PIENIĄDZE?

Z kilkudziesięciu wskaźników efektywności (KPI – key performance indicators) wskazałem we wpisie z lutego dwa – współczynnik utylizacji (U) oraz współczynnik realizacji stawek (R).

Pierwszy ze współczynników dotyczy stopnia wykorzystania dostępnych mocy produkcyjnych kancelarii i wyraża się go albo jako procent czasu zarejestrowanego przez prawnika dla klientów w stosunku do czasu dostępności prawnika dla pracodawcy. Ponieważ część czasu pracy prawników nie jest rejetrowana – np. czas odpoczynku, rozmowy w korytarzu, nauki itd. – współczynnik ten pokazuje, jak wykorzystuje swój czas prawnik przebywający w pracy. Współczynnik R wyraża się jednak najczęściej w godzinach zarejestrowanych w ciągu roku/miesiąca dla klientów.

Ile czasu powinien rejestrować dla klientów prawnik w Twojej kancelarii? Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na kilkuset kancelariach prawnych wykazały, że prawnik z 4 letnim doświadczeniem "czardżuje" (uwielbiam ten slang) przeciętnie 1939 godzin rocznie, czyli ponad 160 godzin miesięcznie. Partnerzy poświęcają część czasu pracy na sprawy wewnętrzne kancelarii i rejestrują przeciętnie 1640 godzin rocznie!

Zaskakujące, prawda? Myślę że w niewielu kancelariach prawnych w Polsce udaje się osiągać choćby zbliżone do amerykańskich wskaźniki. Różnice wynikają z pewnością z innej kultury pracy, innej efektywności wykorzystania czasu pracy, mniejszej konkurencyjności sektora itd. To temat na odrębną dyskusję. Idźmy jednak dalej.

Drugi ze absolutnie kluczowych czynników (R) pokazuje różnicę pomiędzy faktycznie wypracowanymi przez prawnika przychodami a przychodami, które hipotetycznie powinny zostać wypracowane, biorąc pod uwagę ilość zarejestrowanych godzin i stawkę za godziny pracy. Gdyby wszystkie kancelarie sprzedawały 100% godzin zarejestrowanych - partnerzy nie musieliby obawiać się o swoją przyszłość. W rzeczywistości na dobrze rozwiniętych rynkach współczynnik ten wynosi ok. 85-95% a w Polsce?

Zobaczmy jak nieefektywne są Polskie kancelarie sięgając do ostatniego rankingu Rzeczpospolitej i dokonując prostego obliczenia przychodów przypadających na prawnika. Ponieważ część kancelarii – czapki z głów – podaje swoje przychody a jednocześnie ilość prawników – jeżeli podzielimy przychody przez tą ilość otrzymamy "przychody na prawnika". Dane, które zaraz przedstawię trzeba traktować ostrożnie – kancelarie podają w rankingu Rzeczpospolitej dane o różnym stopniu dokładności.

Spośród 49 kancelarii, które podały w tym roku przychody i ilość prawników:

• w 13 przychody na prawnika przekraczają 20.000 zł. miesięcznie (mistrz Polski to Baker McKenzie – ponad 70.000 złotych miesięcznie),
  
• w 27 przychody wahają się w granicach 10.000-20.000 zł. miesięcznie
  
• w 9 przychody są niższe niż 10.000 zł.
  

Warto zaznaczyć, że są to dane z kancelarii, które nie wahały się ujawnić danych finansowych. Zaryzykuję twierdzenie, że przeciętne przychody na prawnika w wieloosobowych polskich kancelariach prawnych nie przekraczają miesięcznie 10.000-12.000 złotych na prawnika. Tyle mówi mi intuicja – przydałyby się rzetelne badania na ten temat. Oczywiście w wielu są znacznie wyższe a w wielu niższe. Wyniki rankingu mówią jednak za siebie.

Jeżeli podzielicie Państwo przychody wypracowane przez Waszych prawników przez ilość godzin, którą powinni oni rejestrować miesięcznie (powiedzmy – 150 godzin) otrzymacie rzeczywistą stawkę realizowaną przez poszczególnych pracowników. Jeżeli, na przykład, prawnik wypracowuje 10.000 złotych to (zakładając że powinien rejestrować 150 godzin) – jego FAKTYCZNA stawka wynosi 66 złotych. A jaka jest stawka w cenniku kancelarii? 150? 200? 250 złotych?

Różnica pomiędzy faktyczną stawką za którą sprzedajecie Państwo czas pracy prawnika a stawką z cennika jest miarą nieefektywności Waszej kancelarii. Nie ulegajmy pokusie zrzucania winy na klientów – przyczyna tkwi w naszym systemie organizacyjnym.

Jakie są przyczyny tej nieefektywności? To temat na osobny wpis i na pewno do tego wrócę. Na początek pomyślcie może Państwo nad tym, czy w Waszej kancelarii telefony do klientów łączy sekretarka czy wystukuje je na klawiaturze radca prawny? Jaka jest prędkość pisania na maszynie Waszych pracowników? Ile minut potrzebujecie aby znaleźć na serwerze wszystkie umowy dzierżawy skonstruowane przez ostatnie 5 lat?

Źródła niskiego współczynnika R oraz U w Polsce postaram się przeanalizować za jakiś czas. A czytających te słowa prawników z dobrze zarządzanych kancelarii pozdrawiam i zapewniam, że i w Państwa firmach można poprawić efektywność i wyniki finansowe. A czytającym te słowa asystentom, konsultantom, starszym konsultantom pragnę uświadomić, że Wasze wynagrodzenia są prostą pochodną realizowanych przychodów.

Networking – od kontaktu do kontraktu

Wczoraj po raz pierwszy w życiu wygłosiłem wykład przez Internet. Kilka tygodni temu grupa studentów Koła Naukowego Prawników KUL zaprosiła mnie do Lublina na wykład na temat marketingu usług prawniczych. Nie mogłem pojechać ale od słowa do słowa doszliśmy do wniosku, że warto przeprowadzić edukacyjny eksperyment. Wczoraj otwarłem nowy etap w mojej dydaktycznej karierze – wygłaszałem wykład w Lublinie siedząc w moim domu w Poznaniu. Wszystko się udało – krótkie zakłócenia w łączności nie przeszkadzały. Studenci widzieli mnie na ekranie z rzutnika a ja ich, na moim domowym komputerze.

Wykład poświęciłem networkingowi – czyli sztuce nawiązywania kontaktów i budowy relacji biznesowych.

Prezentację z tego wykładu znajdą Państwo tutaj

W pierwszej części omówiłem znaczenie pojęcia marketing, promocja, sprzedaż bezpośrednia i networking oraz pokazałem jakie powinny być powiązania pomiędzy strategią kancelarii a działaniami związanymi z nawiązywaniem kontaktów i budową relacji biznesowych.

W trakcie wykładu omówiłem 4 etapy networkingu – od planowania aktywności w tym zakresie, poprzez nawiązanie kontaktu, zarządzanie kontaktem i budowę relacji, gromadzenie informacji o kontakcie - aż po sprzedaż.

Na koniec przedstawiłem refleksje wynikające z moich doświadczeń w tym zakresie.

Fazy życia Kancelarii, fazy życia Klienta

Wiedza o fazach życia produktu i branży to niezwykle cenna wiedza dla prawników zainteresowanych marketingiem. Pisałem o tym w ostatnim poście w sposób nieco obrazowy – jeżeli rozumiemy iż produkty i branże przechodzą podobne fazy życia jak żywe organizmy – narodziny, wzrost, dojrzałość i schyłek – jesteśmy w stanie przewidzieć jak będzie kształtował się popyt na różne usługi prawnicze w przyszłości i już dzisiaj inwestować czas i pieniądze w nabywanie kompetencji, które w przyszłości zapewnią nam pozycję lidera. Moja rada dla zainteresowanych – obserwujcie trendy w zakresie usług prawniczych w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Kiedy inni będą was lekceważyć i uważać za osoby oderwane od rzeczywistości, wy będziecie mieć czas i spokój aby przygotować się na to, co na polskim rynku będzie sprzedawało się za kilka lat.

Przedsiębiorstwa również przechodzą kilka faz życia – od narodzin do schyłku – i każdej z tych faz towarzyszą specyficzne problemy. Klasyczny podział faz życia przedsiębiorstwa obejmuje trzy lub cztery fazy – narodziny, wzrost, stabilizacja i schyłek. Warto jednak odwołać się do trochę bardziej rozwiniętej typologii (opisanej przez Instytut Zarządzania Strategicznego – link na końcu) a obejmującej fazę:
• założycielską
• gwałtownego wzrostu
• stabilnego wzrostu
• dojrzałości
• życia przeszłością
• biurokracji
• upadku

Każdej z tych faz towarzyszą osiągnięcia ale i poważne problemy, które (jeśli nie rozwiązane) mogą doprowadzić do kryzysu. Taki kryzys jest zagrożeniem – przedsiębiorstwo może upaść – ale i szansą – bo pod jego wpływem przedsiębiorstwo może podejmować głębokie reformy i wychodzić z niego wzmocnione. Oto typowe dla każdej z prezentowanych faz problemy przedsiębiorswa (wg. Instytutu Doradztwa Strategicznego).

FAZA ZAŁOŻYCIELSKA
• sprzedaż niższa od oczekiwanej
• utrata płynności
• bałagan organizacyjny
• trudności w pozyskaniu pracowników

GWAŁTOWNY WZROST
• pogarszająca się terminowość i jakość realizacji zleceń
• pozyskanie pracowników
• utrata płynności
• mniejsza kontrola wydatków
• brak lub ograniczenia stosowanych narzędzi informatycznych
• chroniczny brak czasu

STABILNY WZROST
• mniejsza dynamika
• zbytnie zaangażowanie właścicieli lub osób zarządzających w bieżącą działalność firmy
• finansowe ograniczenie tempa rozwoju
• wzrost kosztów bieżącej działalności bałagan organizacyjny
• utrzymanie i motywowanie pracowników
• ograniczenia stosowanych narzędzi informatycznych
• nieudane nowe przedsięwzięcia biznesowe

DOJRZAŁOŚĆ
• pozyskiwanie nowych Klientów
• brak pomysłów na przyszłość firmy
• finansowe ograniczenie tempa rozwoju wzrost kosztów bieżącej
• utrzymanie i motywowanie pracowników
• nieudane nowe przedsięwzięcia biznesowe

ŻYCE PRZESZŁOŚCIĄ
• zmniejszająca się wartość przychodów (brak wzrostu organicznego)
• brak pomysłów na przyszłość firmy
• brak skuteczności podejmowanych działań naprawczych
• wzrost kosztów bieżącej działalności
• utrzymanie i motywowanie pracowników
• nieudane inwestycje w nowe przedsięwzięcia biznesowe, nowe produkty, itp.

BIUROKRACJA
• gwałtownie zmniejszająca się wartość przychodów
• utrata zysku
• pierwsze problemy z płynnością
• brak pomysłów na przyszłość firmy
• brak skuteczności podejmowanych działań naprawczych
• rosnąca liczba raportów niska motywacja pracowników
• chroniczny brak czasu
• utrata kluczowych pracowników

Zanim odeślę do niezwykle inspirującego rozwinięcia tej typologii znajdującego się na stronach Instytutu, warto zastanowić się nad tym, jakie ta wiedza ma znaczenie dla nas – prawników.

Otóż znaczenie jest podwójne.

Z jednej strony świadomość w której fazie rozwoju znajduje się nasza Kancelaria pomaga nam lepiej zarządzać jej problemami, obniżać ryzyko i zapobiegać kryzysom. Co tu dużo mówić – niewiele jest w Polsce kancelarii prawnych, które świadomie zmieniają struktury wewnętrzne, powierzają zarządzanie zawodowym menedżerom, tworzą procedury zarządzania ryzykiem w momencie, w którym Kancelaria nie osiągnęła jeszcze bariery rozwoju. Zazwyczaj zmiany wymusza kryzys taki jak na przykład odejście kluczowych prawników, stagnacja przychodów czy spadek rentowności. Jak tego uniknąć? Rozwiązaniem jest spisana, aktualizowana w mniejszym zakresie co rok a w większym co 2-3 lata strategia rozwoju, przygotowana przy udziale doradców zewnętrznych.

Druga nauka wynikająca z logiki rozwoju przedsiębiorstw jest taka, że jeżeli rozumiemy w jakiej fazie znajduje się przedsiębiorstwo klienta lub potencjalnego klienta – jesteśmy w stanie podbić jego serce oferując dokładnie takie usługi jakie w danej chwili są mu najbardziej potrzebne. Czasami wystarczy krótka rozmowa z potencjalnym klientem, internetowa kwerenda i przegląd wyników finansowych aby określić z jakiego typu klientem mamy prawdopodobnie do czynienia. Wtedy jesteśmy w stanie stworzyć najlepszą na świecie ofertę i wnieść rzeczywistą wartość dodaną w rozwój jego firmy.

Na stronach Instytutu Doradztwa Strategicznego znajdą Państwo dokładną charakterystykę poszczególnych faz rozwoju oraz zaleceń co w każdej z tych faz należy zrobić.

Idź tam dokąd podąża pieniądz – nie tam gdzie już jest

Ta maksyma inwestorów giełdowych mówi o tym, że największe zyski osiągają ci, którzy wyczuwają trend w momencie, w którym dopiero się kształtuje. Kto wyczuje trend i zainwestuje w akcje w odpowiednim momencie – osiągnie najwyższe stopy zwrotu.

Ta maksyma doskonale pasuje do marketingu usług prawniczych. Wokół nas zmienia się świat – powstają nowe branże, nowe technologie, dzisiejsze małe przedsiębiorstwa stają się dużymi, rozwijają się nowe dziedziny prawa, zmienia się rynek pracy, zmienia się kultura zarządzania.

Za 5 lat na rynku usług prawniczych będą sprzedawały się usługi, o których dzisiaj nikt nie śni. Przyjdzie czas, że system rozliczeń godzinowych przejdzie w dużej części do lamusa. Zmieni się sposób kontaktów profesjonalnych. Klienci będą pytali Ciebie o to, jaka jest wartość dodana Twojej usługi a nie ile ona kosztuje.

Czy umiesz przewidzieć te trendy? Czy inwestujesz czas i pieniądze w eksperymentowanie z nowymi produktami? Czy próbujesz wymyślić coś, czego nikt jeszcze nie wymyślił? Czy czytasz prognozy dotyczące rozwoju poszczególnych branż?

Pewnie tak, bo skoro czytasz blogi profesjonalne to znaczy że coś ciągle nie daje Ci spokoju. Ten twórczy niepokój charakteryzuje ludzi sukcesu i to bez względu na to czy jest to sukces na międzynarodową czy bardzo lokalną skalę. Tak trzymać!

Jak skuteczniej zarządzać sprawami kancelarii? Naucz się zarządzać projektami.

Umiejętność zarządzania projektami (project management, PM) to jedna z wielu umiejętności niezbędnych do zarządzania nawet niewielką kancelarią prawną. Umiejętności tej, podobnie jak i wielu pozostałych, nie znają absolwenci studiów prawniczych. Warto się jej nauczyć i uniknąć kosztownych niepowodzeń i nieoptymalnych działań. Wdrożenie metodologii zarządzania projektami pozwoli zachować Ci spokój, zapewni poczucie panowania nad sytuacją a także sprawi, że będziesz porozumiewał się ze swoimi klientami wspólnym językiem.

Na czym polega zarządzanie projektami?

Projektem jest zestaw zadań, które mają doprowadzić w określonym czasie do realizacji założonego celu.

W Twojej kancelarii prowadzonych jest dziesiątki projektów – są to zarówno projekty zewnętrzne (realizowane dla klientów – np. założenie spółki, przygotowanie opinii prawnej itd.) jak i wewnętrzne. Przykładami projektów wewnętrznych są:
- wprowadzenie nowego systemu komputerowego,
- stworzenie nowej strony internetowej,
- wprowadzenie systemu motywacyjnego,
- opracowanie planu finansowego,
- zmiana siedziby,
- opracowanie planu marketingowego dla nowej usługi itd.

Co łączy te wszystkie projekty?
Wszystkie są związane z jednym przedsiębiorstwem, które musi ponosić koszty ich realizacji. Dlatego trzeba skoordynować ich przebieg w czasie tak, aby nie kumulowały się wydatki.

Wszystkie te projekty prowadzą ludzie – zatrudnieni w Kancelarii oraz zewnętrzni konsultanci. Ich pracę trzeba skoordynować w czasie, aby nie przeciążać zadaniami pojedynczych osób. Członkowie zespołu realizującego projekt muszą dobrze rozumieć jego cel, swoje zadania, potrzebują sprawnej komunikacji.

Każdy z tych projektów przechodzi przez kilka faz: inicjacja, planowanie, wykonywanie, monitorowanie, ukończenie. Błędy popełnione w poszczególnych fazach (szczególnie inicjacji i planowania) mszczą się nie tylko na przebiegu projektu ale na całej firmie. Wyobraź sobie, że chcesz wprowadzić w Kancelarii system elektronicznego obiegu dokumentów. Jeżeli w fazie planowania nie przeznaczysz odpowiednio dużo czasu na znalezienie WSZYSTKICH dostawców rozwiązań informatycznych i wyboru NAJLEPSZEGO z punktu widzenia Twoich potrzeb i możliwosci – istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że wybierzesz rozwiązanie gorsze od optymalnego – w długiej perspektywie stracisz miliony.

Są jeszcze inne elementy łączące te projekty. I tak np. każdy z nich powinien zapewnić odpowiednią jakość końcowego rozwiązania. Każdy projekt wiąże się z ryzykiem itd.

Aby połączyć te wszystkie elementy – zasoby finansowe, zasoby ludzkie, wybór optymalnego sposobu realizacji celu, zapewnić odpowiednią jakość itd. zastosuj metodologię PM. Jak to zrobić?

Proponuję na początek trzy działania:
- poszukaj w sieci stron poświęconych PM,
- pobierz z sieci i pobaw się darmowym programem GanttProject, zaplanuj jeden ze swoich projektów przy pomocy tego programu,
- kup jedną z książek na temat PM.

A najlepiej zapisz się na jakieś szkolenie z tego zakresu.

Kiedy uczyłem się metodologii PM byłem na początku przestraszony złożonością metodologii. Testowałem na przykład jeden z najpopularniejszych programów Microsoft Project Manager (możesz go pobrać z sieci i testować chyba 60 dni) ale ilość opcji przyprawiała momentami o zawrót głowy.

Na końcu okazało się, że na potrzeby nawet kilkudziesięcioosobowej kancelarii prawnej wystarczy znajomość podstawowych zasad i proste narzędzie informatyczne (polecam jeszcze raz program GanttProject ale nie zapoznałem się jeszcze z możliwościami nowego Outlooka więc może rozwiązanie jest pod ręką).


W niektórych kancelariach partnerzy bardzo świadomie organizują pracę nad projektami, korzystając z metodologii PM. Niestety, większość prawników nie ma wiedzy z zakresu zarzadzania i projektami kieruje w sposób intuicyjny. Takie intuicyjne podejście wiąże się z istotnymi stratami finansowymi. Straty te wynikają między innymi z wyboru nieoptymalnych rozwiązań (np. nienajlepszego systemu komputerowego), rozwlekaniu projektów w czasie, generowaniu nieprzewidzianych kosztów, powstawaniu napięć między pracownikami itd.

Objawem braku wykorzystania wiedzy o zarządzaniu projektami są wybuchające raz po raz „pożary” związane z brakiem rąk do pracy, przejściowymi kłopotami z płynnością finansową, zmienności decyzji.

Rozwiązaniem tych problemów jest wdrożenie uproszczonej metodologii PM w Kancelarii prawnej. PM to sposób myślenia, to zestaw narzędzi informatycznych, to sposób współpracy z pracownikami.

Umiejętność zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu Twojej Kancelarii. Znacznie ważniejsze czynniki sukcesu to strategia, struktura, procesy i narzędzia. O tym jednak innym razem.

Zapraszam do grupy dyskusyjnej na Goldenline

Zapraszam Państwa do grupy dyskusyjnej „Marketing usług prawnych” na Goldenline.pl.
Moim założeniem jest stworzenie grupy osób, które dzieli to, że pracują w konkurencyjnych często kancelariach ale łączy to, że chcą się doskonalić.
Przez wiele lat byłem członkiem listy dyskusyjnej amerykańskich specjalistów ds. marketingu i rozwoju kancelarii prawnych i byłem zbudowany otwartością i kreatywnością tych ludzi.
Grupa nie jest w tej chwili aktywna, liczy ok. 30 członków i mam nadzieję że kiedy będzie nas więcej – możliwa będzie jej aktywizacja.

Jak będzie? Przyszłość pokaże. Najwyżej stracą Państwo 2 minuty na dołączenie do grupy.

10 warunków rozwoju kancelarii wg Cunninghama

Wpadł mi ostatnio w ręce niezwykle inspirujący artykuł J. O. Cunninghama przedstawiający 10 cech, które charakteryzują dobrze rozwijające się kancelarie prawne. Chociaż nie istnieje magiczna formuła pozwalająca na osiąganie sukcesu, kancelarie stosujące przedstawione w artykule „przykazania” osiągają statystycznie znacznie lepsze od przeciętnych rezultaty. W zupełności zgadzam się z Cunninghamem –moje dobre i złe doświadczenia życiowe potwierdzają słuszność jego wskazań. Postaram się przedstawić przemyślenia Cunninghama dodając swoich parę groszy do każdej z przedstawionych zasad.

1. Kancelarią powinien zarządzać partner zarządzający.

W wielu kancelariach partnerzy odpowiedzialność za zarządzanie przerzucają między sobą jak „gorący ziemniak”. Problem w tym – twierdzi Cunningham, że partner zarządzający nie ma czasu na pielęgnowanie swoich klientów i rozwój merytoryczny. Z kolei inni partnerzy uważają za mało wiarygodnego współwłaściciela, który nie rozwija swojej praktyki. To błąd.

Moim zdaniem (jest to daleko idące twierdzenie) kancelarią w ogóle nie powinna zarządzać osoba wykonująca jednocześnie pracę merytoryczną (w Polsce taki model prawie nie do pomyślenia – znam nieliczne wyjątki w topowych kancelariach – właśnie dlatego są topowe i w niektórych szybko rozwijających się firmach prawniczych prowadzonych przez żądnych sukcesów prawników z dwoma fakultetami). Partnerem zarządzającym powinna być osoba (niekoniecznie prawnik choć uważam że wykształcenie prawnicze może być atutem) o gruntownej wiedzy menedżerskiej, zrozumieniu ekonomiki firmy usług profesjonalnych, pojęcia dźwigni kapitału ludzkiego, zarządzania procesowego itd. itp.

2. Kancelaria powinna być najlepszym miejscem do pracy.

Cunningham przytacza czyjąś wypowiedź „Kancelaria powinna dobrze służyć swoim prawnikom po to aby obsługa klientów była najlepsza”. Ten wątek pojawiał się już wcześniej w moich wpisach ale warto jeszcze raz podkreślić, że kancelarie nie dostarczające swoim pracownikom radości, satysfakcji z pracy, poczucia własnej wartości i odpowiednich wynagrodzeń są skazane na nędzną egzystencję. Bardzo cieszę się, że w polskich kancelariach znacznie zwiększyła się płynność kapitału ludzkiego. Dzięki serwisom społecznościowym, doskonaleniu know-how firm zajmujących się rekrutacją, wzrostowi popytu na dobrych pracowników zmieniają się radykalnie warunki pracy. Model pracownika-żołnierza wykonującego rozkazy przełożonego odchodzi do lamusa. Młodzi prawnicy odkrywają swoją wartość i godność – jeżeli są niezadowoleni zmieniają pracę szybciej i bez wahania tylko gdy zadzwoni telefon. A dzwoni coraz częściej.

Cóż może być bardziej inspirującego niż młody, uśmiechnięty człowiek przychodzący rano do pracy po to, aby ulepszać rzeczywistość i wspólnie z doświadczonym życiowo wspólnikiem prowadzić interesy? Daj im wolność, odpowiedzialność, zaufanie i prawo do popełniania błędów – odpłacą Ci z nawiązką.

3. Instytucjonalizacja obsługi klienta

Prochu wymyślać nie trzeba. Nauka zarządzania firmami usług profesjonalnych stworzyła procedury i narzędzia umożliwiające ciągłe doskonalenie poziomu obsługi klienta. Pomiary satysfakcji klienta? Stały program szkoleniowy dla prawników? Zespoły klienckie? CRM? Proszę bardzo. To wszystko już wymyślono, sprawdzono, udoskonalono. Wystarczy zastosować.

4. Życie z klientem

Cunningham podaje parę przykładów praktyk, które niekoniecznie zastosowałbym w Polsce dziś, choć rozumiem, że na tak dojrzałym rynku jak rynek amerykański są one potrzebne. Przykładem jest jedna z firm prawniczych obsługujących UPS. Prawnicy w niej zatrudnieni pracowali przez pewien czas w UPS jeżdżąc ciężarówkami i sortując przesyłki.
Jest w tym pewna cenna myśl. „Rozumieć klienta” to jedno, ale uczestniczyć w jego sukcesach i porażkach to znacznie więcej. Elementy tej filozofii można z powodzeniem zastosować towarzysząc klientom w ich biznesowych wyjazdach, podejmując wspólne przedsięwzięcia – na przykład wspólne programy szkoleniowe w których uczestniczyć będą zarówno prawnicy jak i pracownicy klienta. Czy pomyśleliście kiedyś Państwo o wycieczce do zakładu klienta i dokładnym poznaniu np. technologii produkcji?

5. Podkreślanie zasady, że klient należy do kancelarii a nie do prawnika

Czy zdarzyło się Państwu, że okradła Was osoba, do której mieliście absolutne zaufanie? Widziałem przypadki gdy prawnicy odeszli z pracy przejmując dobrych klientów. Czy mogę ich za to winić? Pewnie tak, choć rozumiem, że chciwość popycha ludzi do jeszcze gorszych zachowań. Winy szukać należy jednak zawsze przede wszystkim u siebie.
Jest szereg sposobów pozwalających na zwiększenie przywiązania klienta do kancelarii a nie do konkretnego prawnika. Te sposoby to między innymi: tworzenie zespołów klienckich (pisałem o nich w ostatnich wpisach ale wrócę na pewno do tego tematu), cross-selling czyli wprowadzanie do obsługi prawników z innych specjalności, kształtowanie świadomości prawników pracujących w kancelarii że klient jest ważnym aktywum kancelarii. Cunningham przytacza przykłady kancelarii, w których piętnowane jest wyrażanie się w stylu „mój klient”. Zdaniem Cunninghama „zawłaszczaniu” klientów sprzyjają systemy wynagradzania za pozyskanie klienta, które to systemu bazują na filozofii „eat what you kill” – indywidualnych premii za pozyskanie. Rozwijające się kancelarie preferują systemy „solidarnościowego” wynagradzania za wzrost przychodów i pozyskanie nowych klientów. W innych nagradza się pracowników za całokształt – ogólny wkład pracownika w rozwój firmy.

6. Używanie technologii dla poprawienia marketingu i relacji z klientami

Kancelaria prawna nie stosująca narzędzi analitycznych, narzędzi do zarządzania wiedzą, systemów CRM, Intranetu – osiąga barierę rozwoju której nie przekroczy. „Reed Smith's CMO, David S. Egan, says that his firm studied "how clients access biographical data, how they connect to our site, and how they navigate for links to other information." He adds that "we tried to make it easy for them to access the information they want as quickly as possible." Egan and other leading-edge CMOs also have realized that the busiest users of a large firm's site are non-clients - internal staff or lawyers looking for cross-selling information about partners; media looking for sources or information; and potential employment candidates looking for career opportunities.”


7. Kultywowanie otwartości informacyjnej i zaufania.

To moja ulubiona część. Lawyers and other professionals at Bingham confess to being "shocked" at how much information the firm shares, even in the recruiting process. The words "open" and "transparent" and "honest" come up over and over again when employees are asked to describe the firm culture.
Osobiście jestem zwolennikiem przekazywania pracownikom jak najwięcej informacji o wynikach finansowych kancelarii, jej problemach i sukcesach. Wierzę że w taki właśnie sposób nawet początkujący prawnicy stają się częścią całości i zwiększają zaangażowanie w rozwój firmy. Pamiętać jednak należy, że to zaufanie musi być oparte na uczciwości. Zwiększone zaangażowanie prawnika powinno być sowicie wynagradzane wtedy, gdy pojawiają się efekty.


8. Traktowanie byłych pracowników jako część firmy

Zdaniem Cunninghama najszybciej rozwijające się kancelarie prawne dbają o utrzymywanie dobrych relacji z byłymi pracownikami organizując spotkania, prosząc obecnych pracowników o pielęgnowanie takich relacji. Wychowankowie są doskonałym źródłem poleceń a wraz z rozwojem ich kariery i podejmowaniem funkcji członków rad nadzorczych, zarządów funduszy itd. stają się prawdziwą kopalnią złota.
Dodam od siebie, że odejście dobrego pracownika z kancelarii jest zazwyczaj porażką kancelarii i wyrazem jej słabości. Takie przypadki powinny skłaniać partnerów do dogłębnej analizy przyczyn odejść a nie szukania przyczyn po stronie pracownika. Jeżeli opuścił Cię pracownik – spotkaj się z nim po paru miesiącach i poproś o szczerą ocenę błędów które popełniłeś. Dowiesz się rzeczy, o których nie zawsze usłyszysz od swoich podwładnych. Poznasz też sposoby rozwiązania problemów kancelarii.
Dobre relacje można wykorzystać. Byłem osobiście świadkiem sytuacji, w której były pracownik pewnej kancelarii pracujący w kancelarii znacznie większej przekazał swojemu byłemu pracodawcy istotną część obsługi klienta w zakresie, w którym jego nowy pracodawca nie zamierzał świadczyć usług.


9. Koncentracja na podstawowej działalności

Zdefiniować „core businness” (rdzeń działalności) można na różne sposoby. Może to być dziedzina prawa ale także branża, w której kancelaria się specjalizuje czy typ spraw (np. procesowe). Kiedyś wrócę do przemyśleń na temat specjalizacji branżowych i merytorycznych bo to ważny temat coraz bardziej uświadamiany sobie również przez polskie kancelarie.
The days of full-service firms getting by with a "we do it all" message are over. "You can't honestly say you are the best at everything," – mówi Zimmerman - partner zarządzający w Bingham McCutchen – kancelarii która potroiła wielkość w ciągu 5 lat.

10. Zaangażowanie społeczne.

Nie chodzi tu o symboliczne, “kosmetyczne” zaangażowanie, które usprawiedliwia zamieszczenie w materiałach reklamowych informacji o pracy “pro bono”. Chodzi tu o duże projekty, prowadzone często wspólnie z klientami – chodzi o rozwiązywanie problemów, które skupiają całą społeczność lokalną. Some firms even attempt to tie the bulk of their social events into larger community objectives or charitable goals. Holland Hart is a particularly good example of this. The firm not only gets people involved in charitable service by making it fun and sociable, but it has created its own Holland Hart Foundation for charity. The foundation serves literally hundreds of charities, and the firm ranked first in pro bono participation in American Lawyer's 2005 pro bono report with more than 85 percent of lawyers putting in more than 20 pro bono hours per year.

Uśmiech, wartość dodana, samooczyszczająca się organizacja

Nie mogę się uwolnić od myśli o pracy zespołowej między innymi dlatego, że czytam inspirującą książkę Heidema i McKenzie „Budowanie zespołu z pasją”. A właśnie przed chwilą spodobał mi się fragment, który cytuję:

„Wychodzimy z podstawowego założenia, iż wszyscy przychodzą codziennie do pracy z zamiarem robienia dobrych rzeczy. Chcą być wydajni, zapewniać wartość dodaną organizacji oraz światu, którego są częścią. Widzimy to wtedy, gdy chwalimy kogoś za dobrze wykonaną pracę, a osoba ta promienieje. Widzimy to, kiedy komuś dziękujemy i słyszymy w odpowiedzi skromne „Bardzo proszę. Nie ma za co.”. Wydajność takich osób zapewnia wartość dodaną. Ludzie chcą oferować wartość dodaną. Ich uśmiech także jest wartością dodaną. Ludzie chcą oferować wartość dodaną organizacji, kolegom z zespołu oraz klientom. Pojedyncze osoby zapewniają wartość dodaną zespołom. Zespoły mają ogromny potencjał, jeśli chodzi o zapewnianie wartości dodanej organizacji.”

Ze swojej strony mogę dodać, że w kancelariach, w których zasadą działania jest praca grupowa powstaje ciekawe i korzystne zjawisko „samooczyszczania się” organizacji. Prawnicy grający „na siebie”, nie współpracujący, nie dzielący się wiedzą, kontaktami czy też niewystarczająco efektywni oraz słabi merytorycznie itd. są odrzucani przez pozostałych członków organizacji. Praca zespołowa pozwala na szybką identyfikację słabych ogniw. Czy poleciłbyś np. swojemu klientowi, z którym budujesz relacje, kolegę z kancelarii do którego nie masz zaufania?

Po pewnym czasie z osobami nie spełniającymi kancelaryjnych standardów nikt współpracować nie chce a partnerzy otrzymują czytelny sygnał o konieczności korekty zachowania albo rozstania.

Można już zamieszczać komentarze na blogu

Właśnie zorientowałem się, że w ustawieniach bloga miałem zablokowaną opcję komentarzy dla anonimowych użytkowników. Teraz nie posiadając konta w blogspot można już dyskutować o kwestiach omawianych na blogu, do czego zachęcam.

Jednocześnie zapraszam osoby zainteresowane dyskusją na temat zarządzania kancelariami prawnymi do grupy dyskusyjnej "Marketing usług prawnych" na Goldenline.
Grupa nie jest jeszcze zbyt aktywna ale sądzę że w przyszłości może stać się ciekawą formą wymiany doświadczeń i informacji. Będę nad tym pracował.

2d08871c968b0bfe0d7ecd450888af32

Wespół w zespół

Nawiązuję trochę do ostatniego wpisu o kreatywnym myśleniu w grupach. Napisał do mnie jeden z prawników z wrocławskiej kancelarii – o jakie grupy chodzi, wokół jakiego kryterium tworzyć grupy zajmujące się gromadzeniem wiedzy i kreatywnym myśleniem o marketingu.

Światowym standardem są trzy rodzaje zespołów: zespoły usługowe, zespoły branżowe i zespoły klienckie. Uczestniczą w nich często te same osoby ale konfiguracje i zadania poszczególnych zespołów są odmienne.

Zespoły usługowe zajmują się doskonaleniem wiedzy profesjonalnej z dziedziny prawa, wokół której są zorganizowane. Zespół prawa pracy jeździ na szkolenia, zamawia publikacje do kancelaryjnej biblioteki a przede wszystkim realizuje zlecenia z dziedziny prawa pracy.

Zespół branżowy zajmuje się promocją kancelarii w branży docelowej. Jeżeli kancelaria decyduje się np. zaznaczyć swoją obecność w branży budowlanej – prawnicy z różnych zespołów usługowych planują i wykonują wspólnie działania adresowane do tej branży – uczestniczą w branżowych imprezach, zbierają informacje, nawiązują kontakty.

Zespół kliencki składa się z prawników obsługujących konkretnego klienta. Dzięki regularnym spotkaniom możliwa jest wymiana informacji, doskonalenie poziomu obsługi, wczesne wychwytywanie informacji o problemach klienta a przede wszystkim – cross-selling – a więc rozpoznawanie możliwości sprzedaży usług do tej pory nie oferowanych klientowi.

Lepsza motywacja, większa innowacyjność, lepszy przepływ informacji, większa integracja pracowników – to główne zalety pracy w zespołach. Niebezpieczeństwem jest powstanie „kółek dyskusyjnych”, które odrywają pracowników od pracy a nie powodują zwiększenia aktywności „w terenie”. Tego niebezpieczeństwa można jednak uniknąć.

Warto rozmawiać

Jakie powinny być moje kolejne działania marketingowe? Co zrobić z wizytówkami przyniesionymi z konferencji? Jak nawiązać kontakty firmą, którą chcę pozyskać do współpracy?

Prawnicy, szczególnie stawiający pierwsze kroki w działalności marketingowej, stają często przed problemem braku pomysłów. Problem „pustej głowy” pochylonej nad wizytówką otrzymaną od nowo poznanej osoby wynika między innymi z braku wiary we własne umiejętności, braku wiedzy na temat form promocji, onieśmielenia, obawy przed narzucaniem się, skromności i wielu, wielu innych przyczyn.

Tymczasem jest bardzo prosty sposób, który sprawia, że nie nadążysz z zapisywaniem nowych pomysłów na działalność marketingową a ograniczenia czasowe umożliwią realizację tylko ich części. Ten sposób to spotkania w małych, 3-4 osobowych zespołach, których zadaniem jest kreatywne myślenie. Wypróbuj tej metody w swojej kancelarii – sprawdza się wyśmienicie i nie wymaga prawie żadnego przygotowania.

O zaletach grupowego myślenia napisano sporo. Krótkie wprowadzenie do tematu znajdziesz np. tutaj:
http://www.zychalska.com/kreatywnosc-jak-pamiec-mozna-ja-wycwiczyc,138.html
http://www.edge.ai/Edge-International-1057929.html
http://www.hildebrandt.com/Documents.aspx?Doc_ID=2488
http://ezinearticles.com/?Pump-Up-Your-Brain&id=360384



Aby grupowe myślenie przyniosło najlepsze rezultaty, warto trzymać się sześciu reguł.

Po pierwsze – przebieg spotkania powinien uwzględniać 3 etapy myślenia – określenie problemu (problemów) jakie mamy rozwiązań, generowanie pomysłów na jego rozwiązanie, ocenę poszczególnych pomysłów – przeczytaj więcej na http://www.edge.ai/Edge-International-1057929.html

Po drugie – właściwa atmosfera i pozytywne nastawienie członków zespołu. Jego członkowie powinni czuć się swobodnie, grupowemu myśleniu powinien towarzyszyć klimat przygody i zabawy. Nikt nie powinien się nigdzie spieszyć. Pod ręką powinna być tablica, dobrze jest też mieć uruchomiony rzutnik multimedialny i komputer z dostępem do Internetu. Można w ten sposób na bieżąco szukać informacji w sieci, robić za wszystkich notatki ze spotkania itd.

Po trzecie – neutralizacja zabójców idei (idea killers). W wielu grupach pojawiają się osoby, które zamiast generować pomysły i szukać szans, nieustannie poddają w wątpliwość możliwości ich realizacji. Kiedy rzucasz nowy pomysł i słyszysz: „tak, ale…” albo „no nie wiem….”, albo „to się nie da zrobić”, „to będzie trudne”, „jest na to za wcześnie (za późno) itd. – natychmiast zneutralizuj malkontenta. W grupowym myśleniu szukanie barier i trudności w realizacji pomysłów powinno następować na samym końcu. Dlatego z góry przyjmijcie założenie o pozytywnym nastawieniu do każdego pomysłu i odłożeniu kwestii problemów i ograniczeń na osobną część dyskusji. Osobom notorycznie kwestionującym pomysły zadawaj pytania: „jaką masz propozycję rozwiązania tego problemu?”, „co w takim razie należy zrobić?”, „czy uważasz, że nie powinniśmy wchodzić w ten biznes?”. Takie stawiane (bez złośliwości) pytania zmienią sposób myślenia malkontentów z nastawienia na poszukiwanie problemów w nastawienie na poszukiwanie rozwiązań.

Po czwarte. Notuj pomysły i zadania, które z nich wynikają. Roześlij notatki do uczestników spotkania i monitoruj realizację zadań. Jeżeli masz włączony komputer z rzutnikiem multimedialnym – pisz notatki na oczach wszystkich.

Po piąte – pamiętaj o celu. Nie spotykacie się po to, aby pogadać i pośmiać się – przychodzicie na spotkanie z konkretnym celem – np. stworzeniem planu marketingowego. Dlatego określ cel jasno i kiedy czujesz że dyskusja ucieka od głównego tematu zadawaj pytanie „jaki to ma związek z naszym celem?”. Ucinaj, choć niezbyt gwałtownie, wątki uboczne pamiętając o tym, że w trakcie grupowego myślenia często pojawiają się pomysły nie związane z tematem spotkania ale warte odnotowania i głębszej analizy w przyszłości.

Po szóste rób to konsekwentnie i regularnie. Kiedy spotykasz się z zespołem w celu monitorowania jego aktywności – przekształć spotkanie w burzę mózgów.


Uczestniczyłem kiedyś w spotkaniu z prawnikami, którzy na konferencji, w której uczestniczyli, spotkali kilka osób piastujących dość wysokie stanowiska w całkiem ciekawych firmach. Wspólnie poszukiwaliśmy informacji na temat tych osób i firm i zastanawialiśmy się nad tym, co można zrobić aby podtrzymać kontakt z tymi osobami i rozpocząć budowanie relacji. Okazało się, że dla prawie każdej z tych osób byliśmy w stanie opracować zestaw aktywności, które mogą doprowadzić do przekształcenia przelotnego kontaktu z trwałą relację. W trakcie spotkania znaleźliśmy informację na temat wykształcenia, zainteresowań, stanowiska poznanej osoby, obrotów, rentowności, produktów a nawet problemów prawnych, z którymi boryka się jej firma. Udało się odnaleźć też wspólnych znajomych i znaleźć co najmniej kilka pretekstów do nawiązania kontaktu – zaproszenie do grupy dyskusyjnej , do kręgu znajomych w portalach społecznościowych itd. Najlepsze pomysły to te, w których interesujaca nas osoba może coś od nas otrzymać. W ten sposób narodził się pomysł nieodpłatnej rejestracji stowarzyszenia, które i tak chciał założyć prezes jednej z firm uczestniczących w konferencji.

Znam kancelarie, w których prawnicy siedzą w swoich boksach i boją się ze sobą rozmawiać, bo partnerzy tego sobie nie życzą. Znam też prawników, którzy są nastawieni na działanie a nie na rozmawianie i traktują takie spotkania jako stratę czasu. Nie korzystając z zalet grupowego myślenia nie realizują jednak wielu oryginalnych pomysłów, bo one nigdy nie zostały wymyślone. Nie widzą milionów złotych, których nie zarobią bo ich po prostu nie ma.

Zaletą wspólnych spotkań i dyskusji jest też większa motywacja pracowników, lepsze zrozumienie przez nich celów podejmowanych działań, lepszy przepływ informacji w firmie, lepsza atmosfera pracy, poczucie uczestnictwa w rozwoju firmy.

Kiedyś wrócę do tego tematu i przedstawię fazy grupowego myślenia. Każda burza mózgów powinna przebiegać bowiem według z góry określonego schematu, który gwarantuje największą efektywność takich spotkań. To jednak innym razem.

Kluczowe wskaźniki efektywności w kancelarii prawnej

Z moich doświadczeń wynika, że większość absolwentów prawa zapomniała tak podstawowych operacji matematycznych jak obliczanie procentów, podstawowych wzorów z zakresu rachunku prawdopodobieństwa, czy obliczanie średniej ważonej.

Po studiach prawniczych ich absolwenci z reguły nie znają też podstawowych pojęć z zakresu rachunkowości, istoty sprawozdań finansowych. Kiedy pytam studentów na pierwszym wykładzie z finansów przedsiębiorstw – co to jest bilans? Odpowiadają zgodnie – jest to zestawienie zysków i strat.

Właśnie – finanse przedsiębiorstw – takie pojęcia jak marża, rentowność, wskaźniki efektywności, dźwignia operacyjna i finansowa, próg rentowności…Trudno dziś bez znajomości i praktycznego zastosowania naprawdę podstawowej wiedzy z zakresu finansów przedsiębiorstw prowadzić sprawnie kancelarię prawną.

Ten wpis chciałbym poświęcić wskaźnikom umożliwiającym lepsze zrozumienie istoty prawniczego biznesu a także pozwalającym na wyznaczanie celów, poprawę efektywności i większe zarobki zarówno dla właścicieli jak i całego zespołu pracowników.

W profesjonalnie zarządzanych przedsiębiorstwach ważnym elementem oceny jego działania jest bieżące monitorowanie kluczowych wskaźników efektywności – skrót KPI (key performance indicators) jest znany chyba większości menedżerów. Za pomocą odpowiednio dobranego zestawu KPI można oceniać historyczne i obecne dokonania na takich obszarach działalności jak kadry, finanse i marketing. Odpowiednie dobranie i zrozumienie znaczenia poszczególnych KPI umożliwia wychwytywanie źródeł nieefektywności, porównywanie swoich wyników z konkurencją, planowanie działalności, lepsze ocenianie i motywowanie pracowników.

W każdej chyba kancelarii partnerzy analizują podstawowe wskaźniki takie jak ilość wypracowanych godzin, wzrost przychodów, zysków, wypracowane przez poszczególnych prawników przychody. Niewiele kancelarii opracowało jednak swój własny system analiz wskaźnikowych poszczególnych aspektów działalności. Stosowane w kancelariach, coraz lepsze z każdym rokiem ale (przepraszam) zazwyczaj nie w pełni rozwinięte, nie uwzględniające zagranicznych dowiadczeń, programy komputerowe zawierają moduły analityczne. Zestaw stosowanych w nich wskaźników można jednak z sukcesem rozbudowywać.

Zanim pokażę przykładowe wskaźniki, które powinny być stosowane w każdej kancelarii, zwrócę uwagę na kilka warunków, które powinny być spełnione, aby analiza KPI przyniosła owoce w postaci dynamiczniejszego rozwoju i większych dochodów.
- zestaw wskaźników powinien umożliwiać badanie różnych (nie tylko finansowych) aspektów działalności,
- analizy wskaźnikowe powinny być przeprowadzane regularnie w interwałach miesięcznych, kwartalnych, półrocznych i rocznych – przy czym dla krótkich okresów wystarczy mierzyć kilka bardzo podstawowych wskaźników a analiza roczna powinna zawierać całe ich spektrum,
- wskaźniki powinny być gromadzone w standardowej, atrakcyjnej i powtarzalnej formie – w postaci pisemnych raportów,
- same wskaźniki mogą być z powodzeniem liczone w arkuszach kalkulacyjnych (np. Excel), ale system informatyczny kancelarii musi dostarczać precyzyjnych danych do wyliczenia wskaźników,
- partnerzy i osoby zaangażowane w zarządzanie kancelarią powinni w trakcie spotkań organizowanych po przygotowaniu okresowych analiz (niekoniecznie miesięcznych ale już z pewnością kwartalnych) – odbywać spotkania poświęcone omówieniu rezultatów tych analiz,
- KPI powinny stać się ważnym narzędziem planowania i wyznaczania celów na kolejne lata działalności.

Analizy wskaźnikowe powinny przeprowadzać regularnie wszystkie kancelarie – nawet te kilkuosobowe, przy czym w miarę wzrostu zakresu działalności zestaw wskaźników powinien być rozbudowywany.


Formuła bloga nie pozwala na zbytnie rozpisywanie się – a jest o czym pisać. W tym wpisie omówię tylko dwa przykładowe wskaźniki (a jest ich kilkadziesiąt) – wskaźnik utylizacji czasu pracy prawników i wskaźnik realizacji stawek.

Pierwszy z omawianych wskaźników pokazuje stosunek czasu fakturowanego klientom do czasu pracy, jaki prawnik pozostaje do dyspozycji kancelarii. Jest wiele przyczyn, dla których wskaźnik ten jest niższy od 100%. Prawnicy poświęcają część czasu pracy na działania marketingowe, naukę, odpoczynek, często pracują nieefektywnie i nie są w stanie sprzedać klientowi wszystkich swoich godzin. Pomiar utylizacji czasu pracy jest jednak kluczowy dla oceny poszczególnych pracowników, kształtowania poziomu obciążeń pracą, planowania zasobów ludzkich. Jeżeli optymalnie wykorzystujący swój czas prawnik rejestruje rocznie 1900 godzin fakturowanych (marzenie niejednej polskiej kancelarii) a jego koledzy po 1400 – partnerzy powinni zastanowić się nad przyczynami takich różnić i (w zależności od przyczyny) za pomocą zmiany systemu motywacyjnego, szkoleniom, usprawnieniom technicznym, przydzieleniu stażysty, asystentki, młodszego prawnika, zwiększeniu ilości zleceń – poprawić wskaźnik utylizacji czasu pracy. Oczywiście należy przy tym pamiętać o potrzebie świadomego kształtowania struktury czasu pracy poszczególnych prawników. Jeżeli któryś z nich sprawdza się świetnie jako marketingowiec – pozwólmy mu działać i wynagradzajmy sowicie.

Drugi wskaźnik – wskaźnik realizacji stawek to stosunek faktycznych przychodów do hipotetycznych przychodów obliczonych na podstawie zarejestrowanych godzin i stawek z cennika kancelarii. Wskaźnik ten może być liczony dla całej kancelarii, poszczególnych zespołów specjalnościowych, poszczególnych prawników, partnerów itd. Teoretycznie – prawnik ze stawką 250 zł./h rejestrujący rocznie 1.500 godzin pracy merytorycznej powinien przynieść kancelarii 375.000 zł. przychodu rocznie zapewniając sobie wynagrodzenie na poziomie 6.000-8.000 tys. złotych miesięcznie „na rękę”. Rzeczywistość jest jednak zazwyczaj inna. Z 1.500 godzin na fakturach pojawia się 1.100 a faktyczne stawki wynikające z umów z klientami (zniżki, ryczałty itd.) spadają do 210 zł. za godzinę. Kancelarię stać na wypłatę wynagrodzenia na poziomie 3.000-4.000 zł. netto.
Najwięcej traci jednak partner/właściciel. Rentowność netto kancelarii (stosunek zysku netto do przychodu) powinna wynosić ok. 35%. Obniżenie wskaźnika realizacji stawek o 10% kończy się często obniżeniem rentowności o 1/3. Wynika to z wysokiego poziomu kosztów stałych ponoszonych przez kancelarię.

Te liczby różnią się oczywiście w zależności od specyfiki kancelarii i rynku na którym działa.
Warto zwrócić również uwagę na to, iż zbytnie zbliżenie się wskaźnika realizacji stawek do 100% może być sygnałem nie tyle wysokiej efektywności ale po prostu zbyt niskich stawek.

Do tematu KPI w kancelariach prawnych pewnie kiedyś jeszcze wrócę. To temat rzeka i fascynująca wyprawa do wnętrza dalekiego od doskonałości mechanizmu, jakim jest kancelaria prawna. Wskaźniki są jak zielone, pomarańczowe i czerwone lampki w kabinie pilota, który dzięki nim właśnie bezpiecznie prowadzi samolot do celu.

To działa

No i proszę. Pierwsze tygodnie prowadzenia bloga i pierwsze kontakty w świecie rzeczywistym. Dzwoni do mnie wydawca nowej gazety dla prawników, pisze maila dziennikarz z Gazety Prawnej z prośbą o wypowiedź.

Pisałem już jakiś czas temu o sile blogów. Ta siła ujawnia się i w tym przypadku – bloga mało promowanego i trochę ukrytego przed szerszą publicznością.

Dziennikarz Gazety Prawnej zadał mi pytanie o znaczenie blogów dla prawników. Odpowiedziałem tak (mam nadzieję że będzie mi wybaczone wczesniejsze zamieszczenie tej wypowiedzi w tym miejscu):

"Blogi prawnicze pełnią różne funkcje dla różnych interesariuszy.

Dla autorów blogi są doskonałym narzędziem budowania wizerunku specjalisty w swojej dziedzinie oraz zmuszają go do ciągłego samodoskonalenia się. Kiedyś potencjalny pracodawca lub klient mógł ocenić prawnika jedynie na podstawie sposobu zachowania się w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej lub negocjacji związanych ze złożeniem oferty. Dzisiaj blog mówi o jego autorze prawie wszystko. Dzięki blogom ich autorzy otrzymują atrakcyjne propozycje pracy, a większa płynność kapitału ludzkiego służy przecież rozwojowi całego sektora usług prawniczych.

Dla kancelarii blogi są źródłem budowania wizerunku firmy, w której pracują ludzie z pasją. Blogi są narzędziem lepszego pozycjonowania stron kancelarii w wyszukiwarkach. Treść blogów ożywia strony internetowe kancelarii i tworzy obraz organizacji dynamicznej i uczącej się. Na bardziej dojrzałych rynkach widać już nawet zjawisko zastępowania tradycyjnych stron www stronami zbudowanymi wokół blogów.

Dla klientów i potencjalnych klientów blogi mogą stanowić ważny czynnik weryfikacji wiarygodności kancelarii i obsługującego ich prawnika. Dzięki dobremu pozycjonowaniu blogów w wyszukiwarkach blogi mogą stać się narzędziem pozyskiwania klientów – szczególnie cennym dla małych kancelarii i wolnych strzelców a także dla kancelarii oferujących produkty na rynku niebiznesowym oraz produkty niszowe. Dobry blog poświęcony prawu rodzinnemu czy też odszkodowaniom komunikacyjnym może przyciągnąć potencjalnych klientów, którzy zaczynają poszukiwanie rozwiązań swoich problemów od wyszukiwarki internetowej."

Co robią klienci kancelarii gdy nie oglądają telewizji?

W ostatnim numerze CMO (http://cmo.cxo.pl/) znalazłem informację, która tkwi w mojej głowie od tygodnia. Otóż okazuje się, że trzy największe dzienniki telewizyjne w Stanach Zjednoczonych mają 60 mln widzów, przy czym średnia wieku tych widzów to 60 lat!!!

Gdzie jest reszta? W Internecie.

Jaki z tego wniosek dla prawników? Reklama i PR kancelarii prawnych powinny stopniowo przenosić się do Internetu. Nakłady czasu i pieniędzy związane z potrzebą ekspozycji marki kancelarii w mediach tradycyjnych powinny towarzyszyć rozwojowi aktywności w sieci.

Prawnicy przyzwyczajeni do papierowej gazety i telewizora muszą zrozumieć, że ich docelowi klienci to coraz częściej ludzie, którzy nie znają świata bez Internetu, rzadko oglądają telewizję a ponad lekturę gazety coraz częściej przedkładają odwiedziny ulubionych portali i vortali (portali tematycznych).

A jakie strony internetowe odwiedzają najczęściej Państwa klienci? Czy znajdują tam komentarze i wypowiedzi prawników Waszej Kancelarii?

Wartość dodana serwisów społecznościowych

To krótki wpis. Chciałbym się podzielić tylko myślą, że główną zaletą serwisów społecznościowych typu Linkedin, Goldenline czy nasza-klasa jest to, że odkrywają przed nami ukrytą do tej pory sieć powiązań pomiędzy ludźmi. Dzięki takim narzędziom jak Linkedin możemy dotrzeć do niewiarygodnej ilości osób. Tu rzeczywiście "wszyscy się znają". Serwisy społecznościowe są jak mapy drogowe pokazujące sposób dotarcia do interesującego nas celu. Wystarczy zacząć poruszać się po tej złożonej sieci kontaktów społecznych.

Napiszę o tym więcej ale dla prawników, którzy nie pojęli jeszcze wartości dodanej, jaką przynoszą serwisy społecznościowe polecam krótkie ale bardzo sugestywne wprowadzenie w tą tematykę.