10 warunków rozwoju kancelarii wg Cunninghama

Wpadł mi ostatnio w ręce niezwykle inspirujący artykuł J. O. Cunninghama przedstawiający 10 cech, które charakteryzują dobrze rozwijające się kancelarie prawne. Chociaż nie istnieje magiczna formuła pozwalająca na osiąganie sukcesu, kancelarie stosujące przedstawione w artykule „przykazania” osiągają statystycznie znacznie lepsze od przeciętnych rezultaty. W zupełności zgadzam się z Cunninghamem –moje dobre i złe doświadczenia życiowe potwierdzają słuszność jego wskazań. Postaram się przedstawić przemyślenia Cunninghama dodając swoich parę groszy do każdej z przedstawionych zasad.

1. Kancelarią powinien zarządzać partner zarządzający.

W wielu kancelariach partnerzy odpowiedzialność za zarządzanie przerzucają między sobą jak „gorący ziemniak”. Problem w tym – twierdzi Cunningham, że partner zarządzający nie ma czasu na pielęgnowanie swoich klientów i rozwój merytoryczny. Z kolei inni partnerzy uważają za mało wiarygodnego współwłaściciela, który nie rozwija swojej praktyki. To błąd.

Moim zdaniem (jest to daleko idące twierdzenie) kancelarią w ogóle nie powinna zarządzać osoba wykonująca jednocześnie pracę merytoryczną (w Polsce taki model prawie nie do pomyślenia – znam nieliczne wyjątki w topowych kancelariach – właśnie dlatego są topowe i w niektórych szybko rozwijających się firmach prawniczych prowadzonych przez żądnych sukcesów prawników z dwoma fakultetami). Partnerem zarządzającym powinna być osoba (niekoniecznie prawnik choć uważam że wykształcenie prawnicze może być atutem) o gruntownej wiedzy menedżerskiej, zrozumieniu ekonomiki firmy usług profesjonalnych, pojęcia dźwigni kapitału ludzkiego, zarządzania procesowego itd. itp.

2. Kancelaria powinna być najlepszym miejscem do pracy.

Cunningham przytacza czyjąś wypowiedź „Kancelaria powinna dobrze służyć swoim prawnikom po to aby obsługa klientów była najlepsza”. Ten wątek pojawiał się już wcześniej w moich wpisach ale warto jeszcze raz podkreślić, że kancelarie nie dostarczające swoim pracownikom radości, satysfakcji z pracy, poczucia własnej wartości i odpowiednich wynagrodzeń są skazane na nędzną egzystencję. Bardzo cieszę się, że w polskich kancelariach znacznie zwiększyła się płynność kapitału ludzkiego. Dzięki serwisom społecznościowym, doskonaleniu know-how firm zajmujących się rekrutacją, wzrostowi popytu na dobrych pracowników zmieniają się radykalnie warunki pracy. Model pracownika-żołnierza wykonującego rozkazy przełożonego odchodzi do lamusa. Młodzi prawnicy odkrywają swoją wartość i godność – jeżeli są niezadowoleni zmieniają pracę szybciej i bez wahania tylko gdy zadzwoni telefon. A dzwoni coraz częściej.

Cóż może być bardziej inspirującego niż młody, uśmiechnięty człowiek przychodzący rano do pracy po to, aby ulepszać rzeczywistość i wspólnie z doświadczonym życiowo wspólnikiem prowadzić interesy? Daj im wolność, odpowiedzialność, zaufanie i prawo do popełniania błędów – odpłacą Ci z nawiązką.

3. Instytucjonalizacja obsługi klienta

Prochu wymyślać nie trzeba. Nauka zarządzania firmami usług profesjonalnych stworzyła procedury i narzędzia umożliwiające ciągłe doskonalenie poziomu obsługi klienta. Pomiary satysfakcji klienta? Stały program szkoleniowy dla prawników? Zespoły klienckie? CRM? Proszę bardzo. To wszystko już wymyślono, sprawdzono, udoskonalono. Wystarczy zastosować.

4. Życie z klientem

Cunningham podaje parę przykładów praktyk, które niekoniecznie zastosowałbym w Polsce dziś, choć rozumiem, że na tak dojrzałym rynku jak rynek amerykański są one potrzebne. Przykładem jest jedna z firm prawniczych obsługujących UPS. Prawnicy w niej zatrudnieni pracowali przez pewien czas w UPS jeżdżąc ciężarówkami i sortując przesyłki.
Jest w tym pewna cenna myśl. „Rozumieć klienta” to jedno, ale uczestniczyć w jego sukcesach i porażkach to znacznie więcej. Elementy tej filozofii można z powodzeniem zastosować towarzysząc klientom w ich biznesowych wyjazdach, podejmując wspólne przedsięwzięcia – na przykład wspólne programy szkoleniowe w których uczestniczyć będą zarówno prawnicy jak i pracownicy klienta. Czy pomyśleliście kiedyś Państwo o wycieczce do zakładu klienta i dokładnym poznaniu np. technologii produkcji?

5. Podkreślanie zasady, że klient należy do kancelarii a nie do prawnika

Czy zdarzyło się Państwu, że okradła Was osoba, do której mieliście absolutne zaufanie? Widziałem przypadki gdy prawnicy odeszli z pracy przejmując dobrych klientów. Czy mogę ich za to winić? Pewnie tak, choć rozumiem, że chciwość popycha ludzi do jeszcze gorszych zachowań. Winy szukać należy jednak zawsze przede wszystkim u siebie.
Jest szereg sposobów pozwalających na zwiększenie przywiązania klienta do kancelarii a nie do konkretnego prawnika. Te sposoby to między innymi: tworzenie zespołów klienckich (pisałem o nich w ostatnich wpisach ale wrócę na pewno do tego tematu), cross-selling czyli wprowadzanie do obsługi prawników z innych specjalności, kształtowanie świadomości prawników pracujących w kancelarii że klient jest ważnym aktywum kancelarii. Cunningham przytacza przykłady kancelarii, w których piętnowane jest wyrażanie się w stylu „mój klient”. Zdaniem Cunninghama „zawłaszczaniu” klientów sprzyjają systemy wynagradzania za pozyskanie klienta, które to systemu bazują na filozofii „eat what you kill” – indywidualnych premii za pozyskanie. Rozwijające się kancelarie preferują systemy „solidarnościowego” wynagradzania za wzrost przychodów i pozyskanie nowych klientów. W innych nagradza się pracowników za całokształt – ogólny wkład pracownika w rozwój firmy.

6. Używanie technologii dla poprawienia marketingu i relacji z klientami

Kancelaria prawna nie stosująca narzędzi analitycznych, narzędzi do zarządzania wiedzą, systemów CRM, Intranetu – osiąga barierę rozwoju której nie przekroczy. „Reed Smith's CMO, David S. Egan, says that his firm studied "how clients access biographical data, how they connect to our site, and how they navigate for links to other information." He adds that "we tried to make it easy for them to access the information they want as quickly as possible." Egan and other leading-edge CMOs also have realized that the busiest users of a large firm's site are non-clients - internal staff or lawyers looking for cross-selling information about partners; media looking for sources or information; and potential employment candidates looking for career opportunities.”


7. Kultywowanie otwartości informacyjnej i zaufania.

To moja ulubiona część. Lawyers and other professionals at Bingham confess to being "shocked" at how much information the firm shares, even in the recruiting process. The words "open" and "transparent" and "honest" come up over and over again when employees are asked to describe the firm culture.
Osobiście jestem zwolennikiem przekazywania pracownikom jak najwięcej informacji o wynikach finansowych kancelarii, jej problemach i sukcesach. Wierzę że w taki właśnie sposób nawet początkujący prawnicy stają się częścią całości i zwiększają zaangażowanie w rozwój firmy. Pamiętać jednak należy, że to zaufanie musi być oparte na uczciwości. Zwiększone zaangażowanie prawnika powinno być sowicie wynagradzane wtedy, gdy pojawiają się efekty.


8. Traktowanie byłych pracowników jako część firmy

Zdaniem Cunninghama najszybciej rozwijające się kancelarie prawne dbają o utrzymywanie dobrych relacji z byłymi pracownikami organizując spotkania, prosząc obecnych pracowników o pielęgnowanie takich relacji. Wychowankowie są doskonałym źródłem poleceń a wraz z rozwojem ich kariery i podejmowaniem funkcji członków rad nadzorczych, zarządów funduszy itd. stają się prawdziwą kopalnią złota.
Dodam od siebie, że odejście dobrego pracownika z kancelarii jest zazwyczaj porażką kancelarii i wyrazem jej słabości. Takie przypadki powinny skłaniać partnerów do dogłębnej analizy przyczyn odejść a nie szukania przyczyn po stronie pracownika. Jeżeli opuścił Cię pracownik – spotkaj się z nim po paru miesiącach i poproś o szczerą ocenę błędów które popełniłeś. Dowiesz się rzeczy, o których nie zawsze usłyszysz od swoich podwładnych. Poznasz też sposoby rozwiązania problemów kancelarii.
Dobre relacje można wykorzystać. Byłem osobiście świadkiem sytuacji, w której były pracownik pewnej kancelarii pracujący w kancelarii znacznie większej przekazał swojemu byłemu pracodawcy istotną część obsługi klienta w zakresie, w którym jego nowy pracodawca nie zamierzał świadczyć usług.


9. Koncentracja na podstawowej działalności

Zdefiniować „core businness” (rdzeń działalności) można na różne sposoby. Może to być dziedzina prawa ale także branża, w której kancelaria się specjalizuje czy typ spraw (np. procesowe). Kiedyś wrócę do przemyśleń na temat specjalizacji branżowych i merytorycznych bo to ważny temat coraz bardziej uświadamiany sobie również przez polskie kancelarie.
The days of full-service firms getting by with a "we do it all" message are over. "You can't honestly say you are the best at everything," – mówi Zimmerman - partner zarządzający w Bingham McCutchen – kancelarii która potroiła wielkość w ciągu 5 lat.

10. Zaangażowanie społeczne.

Nie chodzi tu o symboliczne, “kosmetyczne” zaangażowanie, które usprawiedliwia zamieszczenie w materiałach reklamowych informacji o pracy “pro bono”. Chodzi tu o duże projekty, prowadzone często wspólnie z klientami – chodzi o rozwiązywanie problemów, które skupiają całą społeczność lokalną. Some firms even attempt to tie the bulk of their social events into larger community objectives or charitable goals. Holland Hart is a particularly good example of this. The firm not only gets people involved in charitable service by making it fun and sociable, but it has created its own Holland Hart Foundation for charity. The foundation serves literally hundreds of charities, and the firm ranked first in pro bono participation in American Lawyer's 2005 pro bono report with more than 85 percent of lawyers putting in more than 20 pro bono hours per year.