wtorek, 1 lipca 2008

Jak zachęcić pracowników do aktywności marketingowej

Temat ten poruszałem już we wcześniejszych wpisach ale ponieważ otrzymałem maile z zapytaniami w tej sprawie, wracam do tematu i przedstawiam siedem warunków, jakie powinny zostać spełnione aby pracownicy nie będący partnerami zaczęli swoją przygodę z marketingiem usług prawnych. Na koniec ważna uwaga kierowana do partnerów obawiających się zbytniego usamodzielnienia aktywnych marketingowo pracowników.

Po pierwsze – pracownicy muszą mieć świadomość, że umiejętności z zakresu marketingu są ważnym elementem ich osobistych kompetencji zawodowych – co najmniej tak samo ważnym jak wiedza merytoryczna. Jeżeli pracownik zrozumie, że ucząc się sztuki marketingu buduje swoje kompetencje i wartość rynkową – poświęci się tej działalności nawet bez dodatkowej motywacji.

Po drugie – system wynagradzania, i (szerzej) system motywacyjny powinien promować efektywność działań w zakresie marketingu. Pracownik przyciągający do Kancelarii nowe zlecenia i nowych klientów powinien odczuwać skutki swojej działalności marketingowej. W ten sposób buduje się synergię pomiędzy działaniami kancelarii jako organizacji oraz działaniami każdego jej pracownika. Kluczowymi czynnikami są tutaj (1) zasady ustalania wynagrodzeń (2) system awansu i jasno określona perspektywa partnerstwa.

Po trzecie – prawnicy muszą uczyć się technik marketingu i technik sprawnego działania. Taką wiedzę można nabyć po (1) dzięki lekturze, (2) dzięki inteligentnie opracowanemu programowi szkoleń, (3) poprzez naśladowanie oraz (4) dzięki coachingowi (czyli "treningowi") prowadzonemu przez bardziej doświadczonych prawników w trakcie codziennych kontaktów. Znam przykłady kancelarii, w których partnerzy oczekują od szefów działów uzyskiwania wyników ale nie uczą ich JAK można to osiągnąć. Tymczasem bez znajomości technik zarządzania projektami, planowania działań marketingowych, burz mózgów itd. nie da się osiągnąć znaczącego sukcesu w marketingu.

Po czwarte – prawnicy muszą funkcjonować w atmosferze sprzyjającej działaniom marketingowym – jeżeli mają poczucie wsparcia, jeżeli nie boją się popełniać błędów, jeżeli otaczają ich współpracownicy, którzy (podobnie jak oni) chcą osiągać sukcesy dzięki sprawnemu marketingowi – będą rozwijać swoją kreatywność i podejmować działania marketingowe.

Po piąte – trudno mi wyobrazić sobie sukces marketingu, jeżeli w kancelarii nie ma ducha pracy zespołowej. Współpraca pomiędzy działami i poszczególnymi pracownikami to podstawa. Każdy pracownik powinien mieć poczucie, że "gra na wszystkich" a jednocześnie, że "wszyscy grają na niego". Ten duch pracy zespołowej powinien przejawiać się w codziennych działaniach, jak choćby przekazywanie koleżankom i kolegom zdobytych w trakcie lektury, przemyśleń, spotkań z klientami informacji, które mogą być dla nich przydatne. Pracownicy grający wyłącznie "na siebie" powinni być zachęcani do zmiany zachowań a, w ostateczności, usuwani z organizacji.

Po szóste – technologia. System przepływu informacji, system informatyczny i, szerzej, system zarządzania wiedzą powinny usprawniać obieg informacji i tworzyć organizację uczącą się. W średniej i dużej kancelarii prawnej należy wprowadzać i rozwijać systemy CRM.

Po siódmenajważniejsza jest jakość pracy oraz jakość relacji z dotychczasowymi klientami. Z mojego, i nie tylko mojego, doświadczenia wynika, że 80 nowych klientów pochodzi z poleceń dotychczasowych klientów. Tak więc działania marketingowe kierowane do OBECNYCH klientów powinny być najbardziej efektywne i nie można ich zastępować działaniami ukierunkowanymi poszukiwaniem NOWYCH klientów.

Przedstawione wyżej 7 kluczowych czynników sukcesu to nie wszystkie warunki rozwoju bazy klientów, obrotów i zwiększania zysków właścicieli oraz wynagrodzeń pracowników – uważam je jednak za jedne z najważniejszych. Jest jeszcze jeden warunek ściśle związany ze sposobem myślenia i działaniem partnerów. W naszym sektorze jest całkiem spora grupa kancelarii, w których partnerzy ograniczają zaangażowanie pracowników w działalność marketingową obawiając się, że ci zbytnio się usamodzielnią i w przyszłości odejdą z kancelarii, często z klientami. Ta obawa jest uzasadniona w nieprawidłowo zarządzanych kancelariach ale należy pamiętać, że taka polityka blokuje rozwój kancelarii. W małej firmie prawniczej nowe zlecenia i nowych klientów przyciąga jej właściciel. W miarę wzrostu kancelarii taka sytuacja jest jednak nie do utrzymania – marketingiem (w taki czy inny sposób) zajmować powinni się wszyscy a dla pracowników biernie oczekujących na przydzielone zadania nie powinno być (co do zasady) miejsca. To ostatnie stwierdzenie może być dyskusyjne – jest to część szerszej dyskusji na temat filozofii zarządzania personelem zwanej "UP OR OUT". Wrócę kiedyś do tego tematu.

Partnerzy powinni dzielić się z młodszymi prawnikami swoimi kontaktami, wspierać ich, pozwalać na popełnianie błędów i cieszyć się widząc jak ci rozwijają swoje umiejętności i osobowość. Jeżeli w kancelarii panuje atmosfera zaufania a droga do partnerstwa jest jasno wytyczona i otwarta dla wszystkich – zaangażowani w marketing pracownicy zostaną w kancelarii i będą wspólnie z nią realizować korzyści ze swoich umiejętności. Jeżeli natomiast w kancelarii będą powtarzały się przypadki odejść kluczowych pracowników – partnerzy pretensje mogą mieć tylko do siebie – to oni są w końcu odpowiedzialni za prawidłowe funkcjonowania procesu zarządzania kadrami.

5 komentarzy:

  1. Witam,
    śledzę Pana posty od jakiegoś czasu, odnosząc ich treść do moich praktycznych doświadczeń współpracy z kancelariami prawnymi. Z przykrością zauważam, iż odnajduję jedynie błędy w zarządzaniu, o których Pan wspomina. W odniesieniu do bieżącego posta, przyznam że w przypadku kancelarii średniej wielkości (2-5 partnerów) nie spotkałem się jeszcze z wyraźnym określeniem drogi do partnerstwa. Co do zasady kończy się to odejściem wartościowych pracowników zaraz po tym jak uzyskują oni samodzielność. Pozostając nie mogą bowiem uzyskać więcej niż już mają. Czy nie uważa Pan, iż w przypadku tej grupy kancelarii, problem rozbija się po pierwsze o kwestię wyższego wartościowania potencjalnego partnera przychodzącego z zewnątrz, nie zaś pochodzącego z grona pracowników (wartość dodana w postaci nowych klientów sprowadzanych przez zewnętrznego partnera), po drugie zaś w barierze psychicznej, polegającej na istotnej zmianie statusu (de facto zrównania dotychczasowego pracownika z własnym poziomem). Może wszystko wygląda jak w torcie, w którym wszystkie kawałki są podzielone, a żeby wydzielić nowy kawałek trzeba oddać coś swojego, a do tego nie ma chętnych.

    Pozdrawiam

    OdpowiedzUsuń
  2. Przepraszam za brak odpowiedzi na ten komentarz. W lipcu i sierpniu oderwałem się od ekranu komputera.

    Temat jest zbyt obszerny żeby zajmować się tym w komentarzach więc obiecuję, że poświęcę mu jeden z najbliższych wpisów.

    pozdrawiam
    RS

    OdpowiedzUsuń
  3. Bardzo cenna uwaga o osobach grających na siebie - mam pecha pracować z taką osobą. Do błędów się nie przyznaje, zawsze tak lawiruje, żeby się do nich nie przyznać, a wszystkie moje pomysły przedstawia jako swoje. Nikt tego nie widzi, a partnerzy go uwielbiają. Ha! I co w takiej sytuacji? Ja widzę tylko jedno wyjście - zmienić pracę, co też zamierzam uczynić...

    OdpowiedzUsuń
  4. Panie Ryszardzie,

    Pisze Pan "dzięki inteligentnie opracowanemu programowi szkoleń" - a czy są wogóle na rynku szkolenia dotyczace sprzedawania i ogolnie marketingu uslug prawniczych ? To jednak niszowe zjawisko.

    Pozdrawiam,
    R

    OdpowiedzUsuń
  5. Właśnie musze się uporać z tym problemem. Przyznam szczerze, że Twój wpis bardzo mi pomóc, a na pewno dał wiele do myślenia. Teraz trzeba to przeanalizować i wdrożyć w firmę

    OdpowiedzUsuń