Ta maksyma inwestorów giełdowych mówi o tym, że największe zyski osiągają ci, którzy wyczuwają trend w momencie, w którym dopiero się kształtuje. Kto wyczuje trend i zainwestuje w akcje w odpowiednim momencie – osiągnie najwyższe stopy zwrotu.
Ta maksyma doskonale pasuje do marketingu usług prawniczych. Wokół nas zmienia się świat – powstają nowe branże, nowe technologie, dzisiejsze małe przedsiębiorstwa stają się dużymi, rozwijają się nowe dziedziny prawa, zmienia się rynek pracy, zmienia się kultura zarządzania.
Za 5 lat na rynku usług prawniczych będą sprzedawały się usługi, o których dzisiaj nikt nie śni. Przyjdzie czas, że system rozliczeń godzinowych przejdzie w dużej części do lamusa. Zmieni się sposób kontaktów profesjonalnych. Klienci będą pytali Ciebie o to, jaka jest wartość dodana Twojej usługi a nie ile ona kosztuje.
Czy umiesz przewidzieć te trendy? Czy inwestujesz czas i pieniądze w eksperymentowanie z nowymi produktami? Czy próbujesz wymyślić coś, czego nikt jeszcze nie wymyślił? Czy czytasz prognozy dotyczące rozwoju poszczególnych branż?
Pewnie tak, bo skoro czytasz blogi profesjonalne to znaczy że coś ciągle nie daje Ci spokoju. Ten twórczy niepokój charakteryzuje ludzi sukcesu i to bez względu na to czy jest to sukces na międzynarodową czy bardzo lokalną skalę. Tak trzymać!
piątek, 28 marca 2008
poniedziałek, 24 marca 2008
Jak skuteczniej zarządzać sprawami kancelarii? Naucz się zarządzać projektami.
Umiejętność zarządzania projektami (project management, PM) to jedna z wielu umiejętności niezbędnych do zarządzania nawet niewielką kancelarią prawną. Umiejętności tej, podobnie jak i wielu pozostałych, nie znają absolwenci studiów prawniczych. Warto się jej nauczyć i uniknąć kosztownych niepowodzeń i nieoptymalnych działań. Wdrożenie metodologii zarządzania projektami pozwoli zachować Ci spokój, zapewni poczucie panowania nad sytuacją a także sprawi, że będziesz porozumiewał się ze swoimi klientami wspólnym językiem.
Na czym polega zarządzanie projektami?
Projektem jest zestaw zadań, które mają doprowadzić w określonym czasie do realizacji założonego celu.
W Twojej kancelarii prowadzonych jest dziesiątki projektów – są to zarówno projekty zewnętrzne (realizowane dla klientów – np. założenie spółki, przygotowanie opinii prawnej itd.) jak i wewnętrzne. Przykładami projektów wewnętrznych są:
- wprowadzenie nowego systemu komputerowego,
- stworzenie nowej strony internetowej,
- wprowadzenie systemu motywacyjnego,
- opracowanie planu finansowego,
- zmiana siedziby,
- opracowanie planu marketingowego dla nowej usługi itd.
Co łączy te wszystkie projekty?
Wszystkie są związane z jednym przedsiębiorstwem, które musi ponosić koszty ich realizacji. Dlatego trzeba skoordynować ich przebieg w czasie tak, aby nie kumulowały się wydatki.
Wszystkie te projekty prowadzą ludzie – zatrudnieni w Kancelarii oraz zewnętrzni konsultanci. Ich pracę trzeba skoordynować w czasie, aby nie przeciążać zadaniami pojedynczych osób. Członkowie zespołu realizującego projekt muszą dobrze rozumieć jego cel, swoje zadania, potrzebują sprawnej komunikacji.
Każdy z tych projektów przechodzi przez kilka faz: inicjacja, planowanie, wykonywanie, monitorowanie, ukończenie. Błędy popełnione w poszczególnych fazach (szczególnie inicjacji i planowania) mszczą się nie tylko na przebiegu projektu ale na całej firmie. Wyobraź sobie, że chcesz wprowadzić w Kancelarii system elektronicznego obiegu dokumentów. Jeżeli w fazie planowania nie przeznaczysz odpowiednio dużo czasu na znalezienie WSZYSTKICH dostawców rozwiązań informatycznych i wyboru NAJLEPSZEGO z punktu widzenia Twoich potrzeb i możliwosci – istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że wybierzesz rozwiązanie gorsze od optymalnego – w długiej perspektywie stracisz miliony.
Są jeszcze inne elementy łączące te projekty. I tak np. każdy z nich powinien zapewnić odpowiednią jakość końcowego rozwiązania. Każdy projekt wiąże się z ryzykiem itd.
Aby połączyć te wszystkie elementy – zasoby finansowe, zasoby ludzkie, wybór optymalnego sposobu realizacji celu, zapewnić odpowiednią jakość itd. zastosuj metodologię PM. Jak to zrobić?
Proponuję na początek trzy działania:
- poszukaj w sieci stron poświęconych PM,
- pobierz z sieci i pobaw się darmowym programem GanttProject, zaplanuj jeden ze swoich projektów przy pomocy tego programu,
- kup jedną z książek na temat PM.
A najlepiej zapisz się na jakieś szkolenie z tego zakresu.
Kiedy uczyłem się metodologii PM byłem na początku przestraszony złożonością metodologii. Testowałem na przykład jeden z najpopularniejszych programów Microsoft Project Manager (możesz go pobrać z sieci i testować chyba 60 dni) ale ilość opcji przyprawiała momentami o zawrót głowy.
Na końcu okazało się, że na potrzeby nawet kilkudziesięcioosobowej kancelarii prawnej wystarczy znajomość podstawowych zasad i proste narzędzie informatyczne (polecam jeszcze raz program GanttProject ale nie zapoznałem się jeszcze z możliwościami nowego Outlooka więc może rozwiązanie jest pod ręką).
W niektórych kancelariach partnerzy bardzo świadomie organizują pracę nad projektami, korzystając z metodologii PM. Niestety, większość prawników nie ma wiedzy z zakresu zarzadzania i projektami kieruje w sposób intuicyjny. Takie intuicyjne podejście wiąże się z istotnymi stratami finansowymi. Straty te wynikają między innymi z wyboru nieoptymalnych rozwiązań (np. nienajlepszego systemu komputerowego), rozwlekaniu projektów w czasie, generowaniu nieprzewidzianych kosztów, powstawaniu napięć między pracownikami itd.
Objawem braku wykorzystania wiedzy o zarządzaniu projektami są wybuchające raz po raz „pożary” związane z brakiem rąk do pracy, przejściowymi kłopotami z płynnością finansową, zmienności decyzji.
Rozwiązaniem tych problemów jest wdrożenie uproszczonej metodologii PM w Kancelarii prawnej. PM to sposób myślenia, to zestaw narzędzi informatycznych, to sposób współpracy z pracownikami.
Umiejętność zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu Twojej Kancelarii. Znacznie ważniejsze czynniki sukcesu to strategia, struktura, procesy i narzędzia. O tym jednak innym razem.
Na czym polega zarządzanie projektami?
Projektem jest zestaw zadań, które mają doprowadzić w określonym czasie do realizacji założonego celu.
W Twojej kancelarii prowadzonych jest dziesiątki projektów – są to zarówno projekty zewnętrzne (realizowane dla klientów – np. założenie spółki, przygotowanie opinii prawnej itd.) jak i wewnętrzne. Przykładami projektów wewnętrznych są:
- wprowadzenie nowego systemu komputerowego,
- stworzenie nowej strony internetowej,
- wprowadzenie systemu motywacyjnego,
- opracowanie planu finansowego,
- zmiana siedziby,
- opracowanie planu marketingowego dla nowej usługi itd.
Co łączy te wszystkie projekty?
Wszystkie są związane z jednym przedsiębiorstwem, które musi ponosić koszty ich realizacji. Dlatego trzeba skoordynować ich przebieg w czasie tak, aby nie kumulowały się wydatki.
Wszystkie te projekty prowadzą ludzie – zatrudnieni w Kancelarii oraz zewnętrzni konsultanci. Ich pracę trzeba skoordynować w czasie, aby nie przeciążać zadaniami pojedynczych osób. Członkowie zespołu realizującego projekt muszą dobrze rozumieć jego cel, swoje zadania, potrzebują sprawnej komunikacji.
Każdy z tych projektów przechodzi przez kilka faz: inicjacja, planowanie, wykonywanie, monitorowanie, ukończenie. Błędy popełnione w poszczególnych fazach (szczególnie inicjacji i planowania) mszczą się nie tylko na przebiegu projektu ale na całej firmie. Wyobraź sobie, że chcesz wprowadzić w Kancelarii system elektronicznego obiegu dokumentów. Jeżeli w fazie planowania nie przeznaczysz odpowiednio dużo czasu na znalezienie WSZYSTKICH dostawców rozwiązań informatycznych i wyboru NAJLEPSZEGO z punktu widzenia Twoich potrzeb i możliwosci – istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że wybierzesz rozwiązanie gorsze od optymalnego – w długiej perspektywie stracisz miliony.
Są jeszcze inne elementy łączące te projekty. I tak np. każdy z nich powinien zapewnić odpowiednią jakość końcowego rozwiązania. Każdy projekt wiąże się z ryzykiem itd.
Aby połączyć te wszystkie elementy – zasoby finansowe, zasoby ludzkie, wybór optymalnego sposobu realizacji celu, zapewnić odpowiednią jakość itd. zastosuj metodologię PM. Jak to zrobić?
Proponuję na początek trzy działania:
- poszukaj w sieci stron poświęconych PM,
- pobierz z sieci i pobaw się darmowym programem GanttProject, zaplanuj jeden ze swoich projektów przy pomocy tego programu,
- kup jedną z książek na temat PM.
A najlepiej zapisz się na jakieś szkolenie z tego zakresu.
Kiedy uczyłem się metodologii PM byłem na początku przestraszony złożonością metodologii. Testowałem na przykład jeden z najpopularniejszych programów Microsoft Project Manager (możesz go pobrać z sieci i testować chyba 60 dni) ale ilość opcji przyprawiała momentami o zawrót głowy.
Na końcu okazało się, że na potrzeby nawet kilkudziesięcioosobowej kancelarii prawnej wystarczy znajomość podstawowych zasad i proste narzędzie informatyczne (polecam jeszcze raz program GanttProject ale nie zapoznałem się jeszcze z możliwościami nowego Outlooka więc może rozwiązanie jest pod ręką).
W niektórych kancelariach partnerzy bardzo świadomie organizują pracę nad projektami, korzystając z metodologii PM. Niestety, większość prawników nie ma wiedzy z zakresu zarzadzania i projektami kieruje w sposób intuicyjny. Takie intuicyjne podejście wiąże się z istotnymi stratami finansowymi. Straty te wynikają między innymi z wyboru nieoptymalnych rozwiązań (np. nienajlepszego systemu komputerowego), rozwlekaniu projektów w czasie, generowaniu nieprzewidzianych kosztów, powstawaniu napięć między pracownikami itd.
Objawem braku wykorzystania wiedzy o zarządzaniu projektami są wybuchające raz po raz „pożary” związane z brakiem rąk do pracy, przejściowymi kłopotami z płynnością finansową, zmienności decyzji.
Rozwiązaniem tych problemów jest wdrożenie uproszczonej metodologii PM w Kancelarii prawnej. PM to sposób myślenia, to zestaw narzędzi informatycznych, to sposób współpracy z pracownikami.
Umiejętność zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu Twojej Kancelarii. Znacznie ważniejsze czynniki sukcesu to strategia, struktura, procesy i narzędzia. O tym jednak innym razem.
wtorek, 18 marca 2008
Zapraszam do grupy dyskusyjnej na Goldenline
Zapraszam Państwa do grupy dyskusyjnej „Marketing usług prawnych” na Goldenline.pl.
Moim założeniem jest stworzenie grupy osób, które dzieli to, że pracują w konkurencyjnych często kancelariach ale łączy to, że chcą się doskonalić.
Przez wiele lat byłem członkiem listy dyskusyjnej amerykańskich specjalistów ds. marketingu i rozwoju kancelarii prawnych i byłem zbudowany otwartością i kreatywnością tych ludzi.
Grupa nie jest w tej chwili aktywna, liczy ok. 30 członków i mam nadzieję że kiedy będzie nas więcej – możliwa będzie jej aktywizacja.
Jak będzie? Przyszłość pokaże. Najwyżej stracą Państwo 2 minuty na dołączenie do grupy.
Moim założeniem jest stworzenie grupy osób, które dzieli to, że pracują w konkurencyjnych często kancelariach ale łączy to, że chcą się doskonalić.
Przez wiele lat byłem członkiem listy dyskusyjnej amerykańskich specjalistów ds. marketingu i rozwoju kancelarii prawnych i byłem zbudowany otwartością i kreatywnością tych ludzi.
Grupa nie jest w tej chwili aktywna, liczy ok. 30 członków i mam nadzieję że kiedy będzie nas więcej – możliwa będzie jej aktywizacja.
Jak będzie? Przyszłość pokaże. Najwyżej stracą Państwo 2 minuty na dołączenie do grupy.
niedziela, 16 marca 2008
10 warunków rozwoju kancelarii wg Cunninghama
Wpadł mi ostatnio w ręce niezwykle inspirujący artykuł J. O. Cunninghama przedstawiający 10 cech, które charakteryzują dobrze rozwijające się kancelarie prawne. Chociaż nie istnieje magiczna formuła pozwalająca na osiąganie sukcesu, kancelarie stosujące przedstawione w artykule „przykazania” osiągają statystycznie znacznie lepsze od przeciętnych rezultaty. W zupełności zgadzam się z Cunninghamem –moje dobre i złe doświadczenia życiowe potwierdzają słuszność jego wskazań. Postaram się przedstawić przemyślenia Cunninghama dodając swoich parę groszy do każdej z przedstawionych zasad.
1. Kancelarią powinien zarządzać partner zarządzający.
W wielu kancelariach partnerzy odpowiedzialność za zarządzanie przerzucają między sobą jak „gorący ziemniak”. Problem w tym – twierdzi Cunningham, że partner zarządzający nie ma czasu na pielęgnowanie swoich klientów i rozwój merytoryczny. Z kolei inni partnerzy uważają za mało wiarygodnego współwłaściciela, który nie rozwija swojej praktyki. To błąd.
Moim zdaniem (jest to daleko idące twierdzenie) kancelarią w ogóle nie powinna zarządzać osoba wykonująca jednocześnie pracę merytoryczną (w Polsce taki model prawie nie do pomyślenia – znam nieliczne wyjątki w topowych kancelariach – właśnie dlatego są topowe i w niektórych szybko rozwijających się firmach prawniczych prowadzonych przez żądnych sukcesów prawników z dwoma fakultetami). Partnerem zarządzającym powinna być osoba (niekoniecznie prawnik choć uważam że wykształcenie prawnicze może być atutem) o gruntownej wiedzy menedżerskiej, zrozumieniu ekonomiki firmy usług profesjonalnych, pojęcia dźwigni kapitału ludzkiego, zarządzania procesowego itd. itp.
2. Kancelaria powinna być najlepszym miejscem do pracy.
Cunningham przytacza czyjąś wypowiedź „Kancelaria powinna dobrze służyć swoim prawnikom po to aby obsługa klientów była najlepsza”. Ten wątek pojawiał się już wcześniej w moich wpisach ale warto jeszcze raz podkreślić, że kancelarie nie dostarczające swoim pracownikom radości, satysfakcji z pracy, poczucia własnej wartości i odpowiednich wynagrodzeń są skazane na nędzną egzystencję. Bardzo cieszę się, że w polskich kancelariach znacznie zwiększyła się płynność kapitału ludzkiego. Dzięki serwisom społecznościowym, doskonaleniu know-how firm zajmujących się rekrutacją, wzrostowi popytu na dobrych pracowników zmieniają się radykalnie warunki pracy. Model pracownika-żołnierza wykonującego rozkazy przełożonego odchodzi do lamusa. Młodzi prawnicy odkrywają swoją wartość i godność – jeżeli są niezadowoleni zmieniają pracę szybciej i bez wahania tylko gdy zadzwoni telefon. A dzwoni coraz częściej.
Cóż może być bardziej inspirującego niż młody, uśmiechnięty człowiek przychodzący rano do pracy po to, aby ulepszać rzeczywistość i wspólnie z doświadczonym życiowo wspólnikiem prowadzić interesy? Daj im wolność, odpowiedzialność, zaufanie i prawo do popełniania błędów – odpłacą Ci z nawiązką.
3. Instytucjonalizacja obsługi klienta
Prochu wymyślać nie trzeba. Nauka zarządzania firmami usług profesjonalnych stworzyła procedury i narzędzia umożliwiające ciągłe doskonalenie poziomu obsługi klienta. Pomiary satysfakcji klienta? Stały program szkoleniowy dla prawników? Zespoły klienckie? CRM? Proszę bardzo. To wszystko już wymyślono, sprawdzono, udoskonalono. Wystarczy zastosować.
4. Życie z klientem
Cunningham podaje parę przykładów praktyk, które niekoniecznie zastosowałbym w Polsce dziś, choć rozumiem, że na tak dojrzałym rynku jak rynek amerykański są one potrzebne. Przykładem jest jedna z firm prawniczych obsługujących UPS. Prawnicy w niej zatrudnieni pracowali przez pewien czas w UPS jeżdżąc ciężarówkami i sortując przesyłki.
Jest w tym pewna cenna myśl. „Rozumieć klienta” to jedno, ale uczestniczyć w jego sukcesach i porażkach to znacznie więcej. Elementy tej filozofii można z powodzeniem zastosować towarzysząc klientom w ich biznesowych wyjazdach, podejmując wspólne przedsięwzięcia – na przykład wspólne programy szkoleniowe w których uczestniczyć będą zarówno prawnicy jak i pracownicy klienta. Czy pomyśleliście kiedyś Państwo o wycieczce do zakładu klienta i dokładnym poznaniu np. technologii produkcji?
5. Podkreślanie zasady, że klient należy do kancelarii a nie do prawnika
Czy zdarzyło się Państwu, że okradła Was osoba, do której mieliście absolutne zaufanie? Widziałem przypadki gdy prawnicy odeszli z pracy przejmując dobrych klientów. Czy mogę ich za to winić? Pewnie tak, choć rozumiem, że chciwość popycha ludzi do jeszcze gorszych zachowań. Winy szukać należy jednak zawsze przede wszystkim u siebie.
Jest szereg sposobów pozwalających na zwiększenie przywiązania klienta do kancelarii a nie do konkretnego prawnika. Te sposoby to między innymi: tworzenie zespołów klienckich (pisałem o nich w ostatnich wpisach ale wrócę na pewno do tego tematu), cross-selling czyli wprowadzanie do obsługi prawników z innych specjalności, kształtowanie świadomości prawników pracujących w kancelarii że klient jest ważnym aktywum kancelarii. Cunningham przytacza przykłady kancelarii, w których piętnowane jest wyrażanie się w stylu „mój klient”. Zdaniem Cunninghama „zawłaszczaniu” klientów sprzyjają systemy wynagradzania za pozyskanie klienta, które to systemu bazują na filozofii „eat what you kill” – indywidualnych premii za pozyskanie. Rozwijające się kancelarie preferują systemy „solidarnościowego” wynagradzania za wzrost przychodów i pozyskanie nowych klientów. W innych nagradza się pracowników za całokształt – ogólny wkład pracownika w rozwój firmy.
6. Używanie technologii dla poprawienia marketingu i relacji z klientami
Kancelaria prawna nie stosująca narzędzi analitycznych, narzędzi do zarządzania wiedzą, systemów CRM, Intranetu – osiąga barierę rozwoju której nie przekroczy. „Reed Smith's CMO, David S. Egan, says that his firm studied "how clients access biographical data, how they connect to our site, and how they navigate for links to other information." He adds that "we tried to make it easy for them to access the information they want as quickly as possible." Egan and other leading-edge CMOs also have realized that the busiest users of a large firm's site are non-clients - internal staff or lawyers looking for cross-selling information about partners; media looking for sources or information; and potential employment candidates looking for career opportunities.”
7. Kultywowanie otwartości informacyjnej i zaufania.
To moja ulubiona część. Lawyers and other professionals at Bingham confess to being "shocked" at how much information the firm shares, even in the recruiting process. The words "open" and "transparent" and "honest" come up over and over again when employees are asked to describe the firm culture.
Osobiście jestem zwolennikiem przekazywania pracownikom jak najwięcej informacji o wynikach finansowych kancelarii, jej problemach i sukcesach. Wierzę że w taki właśnie sposób nawet początkujący prawnicy stają się częścią całości i zwiększają zaangażowanie w rozwój firmy. Pamiętać jednak należy, że to zaufanie musi być oparte na uczciwości. Zwiększone zaangażowanie prawnika powinno być sowicie wynagradzane wtedy, gdy pojawiają się efekty.
8. Traktowanie byłych pracowników jako część firmy
Zdaniem Cunninghama najszybciej rozwijające się kancelarie prawne dbają o utrzymywanie dobrych relacji z byłymi pracownikami organizując spotkania, prosząc obecnych pracowników o pielęgnowanie takich relacji. Wychowankowie są doskonałym źródłem poleceń a wraz z rozwojem ich kariery i podejmowaniem funkcji członków rad nadzorczych, zarządów funduszy itd. stają się prawdziwą kopalnią złota.
Dodam od siebie, że odejście dobrego pracownika z kancelarii jest zazwyczaj porażką kancelarii i wyrazem jej słabości. Takie przypadki powinny skłaniać partnerów do dogłębnej analizy przyczyn odejść a nie szukania przyczyn po stronie pracownika. Jeżeli opuścił Cię pracownik – spotkaj się z nim po paru miesiącach i poproś o szczerą ocenę błędów które popełniłeś. Dowiesz się rzeczy, o których nie zawsze usłyszysz od swoich podwładnych. Poznasz też sposoby rozwiązania problemów kancelarii.
Dobre relacje można wykorzystać. Byłem osobiście świadkiem sytuacji, w której były pracownik pewnej kancelarii pracujący w kancelarii znacznie większej przekazał swojemu byłemu pracodawcy istotną część obsługi klienta w zakresie, w którym jego nowy pracodawca nie zamierzał świadczyć usług.
9. Koncentracja na podstawowej działalności
Zdefiniować „core businness” (rdzeń działalności) można na różne sposoby. Może to być dziedzina prawa ale także branża, w której kancelaria się specjalizuje czy typ spraw (np. procesowe). Kiedyś wrócę do przemyśleń na temat specjalizacji branżowych i merytorycznych bo to ważny temat coraz bardziej uświadamiany sobie również przez polskie kancelarie.
The days of full-service firms getting by with a "we do it all" message are over. "You can't honestly say you are the best at everything," – mówi Zimmerman - partner zarządzający w Bingham McCutchen – kancelarii która potroiła wielkość w ciągu 5 lat.
10. Zaangażowanie społeczne.
Nie chodzi tu o symboliczne, “kosmetyczne” zaangażowanie, które usprawiedliwia zamieszczenie w materiałach reklamowych informacji o pracy “pro bono”. Chodzi tu o duże projekty, prowadzone często wspólnie z klientami – chodzi o rozwiązywanie problemów, które skupiają całą społeczność lokalną. Some firms even attempt to tie the bulk of their social events into larger community objectives or charitable goals. Holland Hart is a particularly good example of this. The firm not only gets people involved in charitable service by making it fun and sociable, but it has created its own Holland Hart Foundation for charity. The foundation serves literally hundreds of charities, and the firm ranked first in pro bono participation in American Lawyer's 2005 pro bono report with more than 85 percent of lawyers putting in more than 20 pro bono hours per year.
1. Kancelarią powinien zarządzać partner zarządzający.
W wielu kancelariach partnerzy odpowiedzialność za zarządzanie przerzucają między sobą jak „gorący ziemniak”. Problem w tym – twierdzi Cunningham, że partner zarządzający nie ma czasu na pielęgnowanie swoich klientów i rozwój merytoryczny. Z kolei inni partnerzy uważają za mało wiarygodnego współwłaściciela, który nie rozwija swojej praktyki. To błąd.
Moim zdaniem (jest to daleko idące twierdzenie) kancelarią w ogóle nie powinna zarządzać osoba wykonująca jednocześnie pracę merytoryczną (w Polsce taki model prawie nie do pomyślenia – znam nieliczne wyjątki w topowych kancelariach – właśnie dlatego są topowe i w niektórych szybko rozwijających się firmach prawniczych prowadzonych przez żądnych sukcesów prawników z dwoma fakultetami). Partnerem zarządzającym powinna być osoba (niekoniecznie prawnik choć uważam że wykształcenie prawnicze może być atutem) o gruntownej wiedzy menedżerskiej, zrozumieniu ekonomiki firmy usług profesjonalnych, pojęcia dźwigni kapitału ludzkiego, zarządzania procesowego itd. itp.
2. Kancelaria powinna być najlepszym miejscem do pracy.
Cunningham przytacza czyjąś wypowiedź „Kancelaria powinna dobrze służyć swoim prawnikom po to aby obsługa klientów była najlepsza”. Ten wątek pojawiał się już wcześniej w moich wpisach ale warto jeszcze raz podkreślić, że kancelarie nie dostarczające swoim pracownikom radości, satysfakcji z pracy, poczucia własnej wartości i odpowiednich wynagrodzeń są skazane na nędzną egzystencję. Bardzo cieszę się, że w polskich kancelariach znacznie zwiększyła się płynność kapitału ludzkiego. Dzięki serwisom społecznościowym, doskonaleniu know-how firm zajmujących się rekrutacją, wzrostowi popytu na dobrych pracowników zmieniają się radykalnie warunki pracy. Model pracownika-żołnierza wykonującego rozkazy przełożonego odchodzi do lamusa. Młodzi prawnicy odkrywają swoją wartość i godność – jeżeli są niezadowoleni zmieniają pracę szybciej i bez wahania tylko gdy zadzwoni telefon. A dzwoni coraz częściej.
Cóż może być bardziej inspirującego niż młody, uśmiechnięty człowiek przychodzący rano do pracy po to, aby ulepszać rzeczywistość i wspólnie z doświadczonym życiowo wspólnikiem prowadzić interesy? Daj im wolność, odpowiedzialność, zaufanie i prawo do popełniania błędów – odpłacą Ci z nawiązką.
3. Instytucjonalizacja obsługi klienta
Prochu wymyślać nie trzeba. Nauka zarządzania firmami usług profesjonalnych stworzyła procedury i narzędzia umożliwiające ciągłe doskonalenie poziomu obsługi klienta. Pomiary satysfakcji klienta? Stały program szkoleniowy dla prawników? Zespoły klienckie? CRM? Proszę bardzo. To wszystko już wymyślono, sprawdzono, udoskonalono. Wystarczy zastosować.
4. Życie z klientem
Cunningham podaje parę przykładów praktyk, które niekoniecznie zastosowałbym w Polsce dziś, choć rozumiem, że na tak dojrzałym rynku jak rynek amerykański są one potrzebne. Przykładem jest jedna z firm prawniczych obsługujących UPS. Prawnicy w niej zatrudnieni pracowali przez pewien czas w UPS jeżdżąc ciężarówkami i sortując przesyłki.
Jest w tym pewna cenna myśl. „Rozumieć klienta” to jedno, ale uczestniczyć w jego sukcesach i porażkach to znacznie więcej. Elementy tej filozofii można z powodzeniem zastosować towarzysząc klientom w ich biznesowych wyjazdach, podejmując wspólne przedsięwzięcia – na przykład wspólne programy szkoleniowe w których uczestniczyć będą zarówno prawnicy jak i pracownicy klienta. Czy pomyśleliście kiedyś Państwo o wycieczce do zakładu klienta i dokładnym poznaniu np. technologii produkcji?
5. Podkreślanie zasady, że klient należy do kancelarii a nie do prawnika
Czy zdarzyło się Państwu, że okradła Was osoba, do której mieliście absolutne zaufanie? Widziałem przypadki gdy prawnicy odeszli z pracy przejmując dobrych klientów. Czy mogę ich za to winić? Pewnie tak, choć rozumiem, że chciwość popycha ludzi do jeszcze gorszych zachowań. Winy szukać należy jednak zawsze przede wszystkim u siebie.
Jest szereg sposobów pozwalających na zwiększenie przywiązania klienta do kancelarii a nie do konkretnego prawnika. Te sposoby to między innymi: tworzenie zespołów klienckich (pisałem o nich w ostatnich wpisach ale wrócę na pewno do tego tematu), cross-selling czyli wprowadzanie do obsługi prawników z innych specjalności, kształtowanie świadomości prawników pracujących w kancelarii że klient jest ważnym aktywum kancelarii. Cunningham przytacza przykłady kancelarii, w których piętnowane jest wyrażanie się w stylu „mój klient”. Zdaniem Cunninghama „zawłaszczaniu” klientów sprzyjają systemy wynagradzania za pozyskanie klienta, które to systemu bazują na filozofii „eat what you kill” – indywidualnych premii za pozyskanie. Rozwijające się kancelarie preferują systemy „solidarnościowego” wynagradzania za wzrost przychodów i pozyskanie nowych klientów. W innych nagradza się pracowników za całokształt – ogólny wkład pracownika w rozwój firmy.
6. Używanie technologii dla poprawienia marketingu i relacji z klientami
Kancelaria prawna nie stosująca narzędzi analitycznych, narzędzi do zarządzania wiedzą, systemów CRM, Intranetu – osiąga barierę rozwoju której nie przekroczy. „Reed Smith's CMO, David S. Egan, says that his firm studied "how clients access biographical data, how they connect to our site, and how they navigate for links to other information." He adds that "we tried to make it easy for them to access the information they want as quickly as possible." Egan and other leading-edge CMOs also have realized that the busiest users of a large firm's site are non-clients - internal staff or lawyers looking for cross-selling information about partners; media looking for sources or information; and potential employment candidates looking for career opportunities.”
7. Kultywowanie otwartości informacyjnej i zaufania.
To moja ulubiona część. Lawyers and other professionals at Bingham confess to being "shocked" at how much information the firm shares, even in the recruiting process. The words "open" and "transparent" and "honest" come up over and over again when employees are asked to describe the firm culture.
Osobiście jestem zwolennikiem przekazywania pracownikom jak najwięcej informacji o wynikach finansowych kancelarii, jej problemach i sukcesach. Wierzę że w taki właśnie sposób nawet początkujący prawnicy stają się częścią całości i zwiększają zaangażowanie w rozwój firmy. Pamiętać jednak należy, że to zaufanie musi być oparte na uczciwości. Zwiększone zaangażowanie prawnika powinno być sowicie wynagradzane wtedy, gdy pojawiają się efekty.
8. Traktowanie byłych pracowników jako część firmy
Zdaniem Cunninghama najszybciej rozwijające się kancelarie prawne dbają o utrzymywanie dobrych relacji z byłymi pracownikami organizując spotkania, prosząc obecnych pracowników o pielęgnowanie takich relacji. Wychowankowie są doskonałym źródłem poleceń a wraz z rozwojem ich kariery i podejmowaniem funkcji członków rad nadzorczych, zarządów funduszy itd. stają się prawdziwą kopalnią złota.
Dodam od siebie, że odejście dobrego pracownika z kancelarii jest zazwyczaj porażką kancelarii i wyrazem jej słabości. Takie przypadki powinny skłaniać partnerów do dogłębnej analizy przyczyn odejść a nie szukania przyczyn po stronie pracownika. Jeżeli opuścił Cię pracownik – spotkaj się z nim po paru miesiącach i poproś o szczerą ocenę błędów które popełniłeś. Dowiesz się rzeczy, o których nie zawsze usłyszysz od swoich podwładnych. Poznasz też sposoby rozwiązania problemów kancelarii.
Dobre relacje można wykorzystać. Byłem osobiście świadkiem sytuacji, w której były pracownik pewnej kancelarii pracujący w kancelarii znacznie większej przekazał swojemu byłemu pracodawcy istotną część obsługi klienta w zakresie, w którym jego nowy pracodawca nie zamierzał świadczyć usług.
9. Koncentracja na podstawowej działalności
Zdefiniować „core businness” (rdzeń działalności) można na różne sposoby. Może to być dziedzina prawa ale także branża, w której kancelaria się specjalizuje czy typ spraw (np. procesowe). Kiedyś wrócę do przemyśleń na temat specjalizacji branżowych i merytorycznych bo to ważny temat coraz bardziej uświadamiany sobie również przez polskie kancelarie.
The days of full-service firms getting by with a "we do it all" message are over. "You can't honestly say you are the best at everything," – mówi Zimmerman - partner zarządzający w Bingham McCutchen – kancelarii która potroiła wielkość w ciągu 5 lat.
10. Zaangażowanie społeczne.
Nie chodzi tu o symboliczne, “kosmetyczne” zaangażowanie, które usprawiedliwia zamieszczenie w materiałach reklamowych informacji o pracy “pro bono”. Chodzi tu o duże projekty, prowadzone często wspólnie z klientami – chodzi o rozwiązywanie problemów, które skupiają całą społeczność lokalną. Some firms even attempt to tie the bulk of their social events into larger community objectives or charitable goals. Holland Hart is a particularly good example of this. The firm not only gets people involved in charitable service by making it fun and sociable, but it has created its own Holland Hart Foundation for charity. The foundation serves literally hundreds of charities, and the firm ranked first in pro bono participation in American Lawyer's 2005 pro bono report with more than 85 percent of lawyers putting in more than 20 pro bono hours per year.
poniedziałek, 10 marca 2008
Uśmiech, wartość dodana, samooczyszczająca się organizacja
Nie mogę się uwolnić od myśli o pracy zespołowej między innymi dlatego, że czytam inspirującą książkę Heidema i McKenzie „Budowanie zespołu z pasją”. A właśnie przed chwilą spodobał mi się fragment, który cytuję:
„Wychodzimy z podstawowego założenia, iż wszyscy przychodzą codziennie do pracy z zamiarem robienia dobrych rzeczy. Chcą być wydajni, zapewniać wartość dodaną organizacji oraz światu, którego są częścią. Widzimy to wtedy, gdy chwalimy kogoś za dobrze wykonaną pracę, a osoba ta promienieje. Widzimy to, kiedy komuś dziękujemy i słyszymy w odpowiedzi skromne „Bardzo proszę. Nie ma za co.”. Wydajność takich osób zapewnia wartość dodaną. Ludzie chcą oferować wartość dodaną. Ich uśmiech także jest wartością dodaną. Ludzie chcą oferować wartość dodaną organizacji, kolegom z zespołu oraz klientom. Pojedyncze osoby zapewniają wartość dodaną zespołom. Zespoły mają ogromny potencjał, jeśli chodzi o zapewnianie wartości dodanej organizacji.”
Ze swojej strony mogę dodać, że w kancelariach, w których zasadą działania jest praca grupowa powstaje ciekawe i korzystne zjawisko „samooczyszczania się” organizacji. Prawnicy grający „na siebie”, nie współpracujący, nie dzielący się wiedzą, kontaktami czy też niewystarczająco efektywni oraz słabi merytorycznie itd. są odrzucani przez pozostałych członków organizacji. Praca zespołowa pozwala na szybką identyfikację słabych ogniw. Czy poleciłbyś np. swojemu klientowi, z którym budujesz relacje, kolegę z kancelarii do którego nie masz zaufania?
Po pewnym czasie z osobami nie spełniającymi kancelaryjnych standardów nikt współpracować nie chce a partnerzy otrzymują czytelny sygnał o konieczności korekty zachowania albo rozstania.
„Wychodzimy z podstawowego założenia, iż wszyscy przychodzą codziennie do pracy z zamiarem robienia dobrych rzeczy. Chcą być wydajni, zapewniać wartość dodaną organizacji oraz światu, którego są częścią. Widzimy to wtedy, gdy chwalimy kogoś za dobrze wykonaną pracę, a osoba ta promienieje. Widzimy to, kiedy komuś dziękujemy i słyszymy w odpowiedzi skromne „Bardzo proszę. Nie ma za co.”. Wydajność takich osób zapewnia wartość dodaną. Ludzie chcą oferować wartość dodaną. Ich uśmiech także jest wartością dodaną. Ludzie chcą oferować wartość dodaną organizacji, kolegom z zespołu oraz klientom. Pojedyncze osoby zapewniają wartość dodaną zespołom. Zespoły mają ogromny potencjał, jeśli chodzi o zapewnianie wartości dodanej organizacji.”
Ze swojej strony mogę dodać, że w kancelariach, w których zasadą działania jest praca grupowa powstaje ciekawe i korzystne zjawisko „samooczyszczania się” organizacji. Prawnicy grający „na siebie”, nie współpracujący, nie dzielący się wiedzą, kontaktami czy też niewystarczająco efektywni oraz słabi merytorycznie itd. są odrzucani przez pozostałych członków organizacji. Praca zespołowa pozwala na szybką identyfikację słabych ogniw. Czy poleciłbyś np. swojemu klientowi, z którym budujesz relacje, kolegę z kancelarii do którego nie masz zaufania?
Po pewnym czasie z osobami nie spełniającymi kancelaryjnych standardów nikt współpracować nie chce a partnerzy otrzymują czytelny sygnał o konieczności korekty zachowania albo rozstania.
środa, 5 marca 2008
Można już zamieszczać komentarze na blogu
Właśnie zorientowałem się, że w ustawieniach bloga miałem zablokowaną opcję komentarzy dla anonimowych użytkowników. Teraz nie posiadając konta w blogspot można już dyskutować o kwestiach omawianych na blogu, do czego zachęcam.
Jednocześnie zapraszam osoby zainteresowane dyskusją na temat zarządzania kancelariami prawnymi do grupy dyskusyjnej "Marketing usług prawnych" na Goldenline.
Grupa nie jest jeszcze zbyt aktywna ale sądzę że w przyszłości może stać się ciekawą formą wymiany doświadczeń i informacji. Będę nad tym pracował.
2d08871c968b0bfe0d7ecd450888af32
Jednocześnie zapraszam osoby zainteresowane dyskusją na temat zarządzania kancelariami prawnymi do grupy dyskusyjnej "Marketing usług prawnych" na Goldenline.
Grupa nie jest jeszcze zbyt aktywna ale sądzę że w przyszłości może stać się ciekawą formą wymiany doświadczeń i informacji. Będę nad tym pracował.
2d08871c968b0bfe0d7ecd450888af32
wtorek, 4 marca 2008
Wespół w zespół
Nawiązuję trochę do ostatniego wpisu o kreatywnym myśleniu w grupach. Napisał do mnie jeden z prawników z wrocławskiej kancelarii – o jakie grupy chodzi, wokół jakiego kryterium tworzyć grupy zajmujące się gromadzeniem wiedzy i kreatywnym myśleniem o marketingu.
Światowym standardem są trzy rodzaje zespołów: zespoły usługowe, zespoły branżowe i zespoły klienckie. Uczestniczą w nich często te same osoby ale konfiguracje i zadania poszczególnych zespołów są odmienne.
Zespoły usługowe zajmują się doskonaleniem wiedzy profesjonalnej z dziedziny prawa, wokół której są zorganizowane. Zespół prawa pracy jeździ na szkolenia, zamawia publikacje do kancelaryjnej biblioteki a przede wszystkim realizuje zlecenia z dziedziny prawa pracy.
Zespół branżowy zajmuje się promocją kancelarii w branży docelowej. Jeżeli kancelaria decyduje się np. zaznaczyć swoją obecność w branży budowlanej – prawnicy z różnych zespołów usługowych planują i wykonują wspólnie działania adresowane do tej branży – uczestniczą w branżowych imprezach, zbierają informacje, nawiązują kontakty.
Zespół kliencki składa się z prawników obsługujących konkretnego klienta. Dzięki regularnym spotkaniom możliwa jest wymiana informacji, doskonalenie poziomu obsługi, wczesne wychwytywanie informacji o problemach klienta a przede wszystkim – cross-selling – a więc rozpoznawanie możliwości sprzedaży usług do tej pory nie oferowanych klientowi.
Lepsza motywacja, większa innowacyjność, lepszy przepływ informacji, większa integracja pracowników – to główne zalety pracy w zespołach. Niebezpieczeństwem jest powstanie „kółek dyskusyjnych”, które odrywają pracowników od pracy a nie powodują zwiększenia aktywności „w terenie”. Tego niebezpieczeństwa można jednak uniknąć.
Światowym standardem są trzy rodzaje zespołów: zespoły usługowe, zespoły branżowe i zespoły klienckie. Uczestniczą w nich często te same osoby ale konfiguracje i zadania poszczególnych zespołów są odmienne.
Zespoły usługowe zajmują się doskonaleniem wiedzy profesjonalnej z dziedziny prawa, wokół której są zorganizowane. Zespół prawa pracy jeździ na szkolenia, zamawia publikacje do kancelaryjnej biblioteki a przede wszystkim realizuje zlecenia z dziedziny prawa pracy.
Zespół branżowy zajmuje się promocją kancelarii w branży docelowej. Jeżeli kancelaria decyduje się np. zaznaczyć swoją obecność w branży budowlanej – prawnicy z różnych zespołów usługowych planują i wykonują wspólnie działania adresowane do tej branży – uczestniczą w branżowych imprezach, zbierają informacje, nawiązują kontakty.
Zespół kliencki składa się z prawników obsługujących konkretnego klienta. Dzięki regularnym spotkaniom możliwa jest wymiana informacji, doskonalenie poziomu obsługi, wczesne wychwytywanie informacji o problemach klienta a przede wszystkim – cross-selling – a więc rozpoznawanie możliwości sprzedaży usług do tej pory nie oferowanych klientowi.
Lepsza motywacja, większa innowacyjność, lepszy przepływ informacji, większa integracja pracowników – to główne zalety pracy w zespołach. Niebezpieczeństwem jest powstanie „kółek dyskusyjnych”, które odrywają pracowników od pracy a nie powodują zwiększenia aktywności „w terenie”. Tego niebezpieczeństwa można jednak uniknąć.
niedziela, 2 marca 2008
Warto rozmawiać
Jakie powinny być moje kolejne działania marketingowe? Co zrobić z wizytówkami przyniesionymi z konferencji? Jak nawiązać kontakty firmą, którą chcę pozyskać do współpracy?
Prawnicy, szczególnie stawiający pierwsze kroki w działalności marketingowej, stają często przed problemem braku pomysłów. Problem „pustej głowy” pochylonej nad wizytówką otrzymaną od nowo poznanej osoby wynika między innymi z braku wiary we własne umiejętności, braku wiedzy na temat form promocji, onieśmielenia, obawy przed narzucaniem się, skromności i wielu, wielu innych przyczyn.
Tymczasem jest bardzo prosty sposób, który sprawia, że nie nadążysz z zapisywaniem nowych pomysłów na działalność marketingową a ograniczenia czasowe umożliwią realizację tylko ich części. Ten sposób to spotkania w małych, 3-4 osobowych zespołach, których zadaniem jest kreatywne myślenie. Wypróbuj tej metody w swojej kancelarii – sprawdza się wyśmienicie i nie wymaga prawie żadnego przygotowania.
O zaletach grupowego myślenia napisano sporo. Krótkie wprowadzenie do tematu znajdziesz np. tutaj:
http://www.zychalska.com/kreatywnosc-jak-pamiec-mozna-ja-wycwiczyc,138.html
http://www.edge.ai/Edge-International-1057929.html
http://www.hildebrandt.com/Documents.aspx?Doc_ID=2488
http://ezinearticles.com/?Pump-Up-Your-Brain&id=360384
Aby grupowe myślenie przyniosło najlepsze rezultaty, warto trzymać się sześciu reguł.
Po pierwsze – przebieg spotkania powinien uwzględniać 3 etapy myślenia – określenie problemu (problemów) jakie mamy rozwiązań, generowanie pomysłów na jego rozwiązanie, ocenę poszczególnych pomysłów – przeczytaj więcej na http://www.edge.ai/Edge-International-1057929.html
Po drugie – właściwa atmosfera i pozytywne nastawienie członków zespołu. Jego członkowie powinni czuć się swobodnie, grupowemu myśleniu powinien towarzyszyć klimat przygody i zabawy. Nikt nie powinien się nigdzie spieszyć. Pod ręką powinna być tablica, dobrze jest też mieć uruchomiony rzutnik multimedialny i komputer z dostępem do Internetu. Można w ten sposób na bieżąco szukać informacji w sieci, robić za wszystkich notatki ze spotkania itd.
Po trzecie – neutralizacja zabójców idei (idea killers). W wielu grupach pojawiają się osoby, które zamiast generować pomysły i szukać szans, nieustannie poddają w wątpliwość możliwości ich realizacji. Kiedy rzucasz nowy pomysł i słyszysz: „tak, ale…” albo „no nie wiem….”, albo „to się nie da zrobić”, „to będzie trudne”, „jest na to za wcześnie (za późno) itd. – natychmiast zneutralizuj malkontenta. W grupowym myśleniu szukanie barier i trudności w realizacji pomysłów powinno następować na samym końcu. Dlatego z góry przyjmijcie założenie o pozytywnym nastawieniu do każdego pomysłu i odłożeniu kwestii problemów i ograniczeń na osobną część dyskusji. Osobom notorycznie kwestionującym pomysły zadawaj pytania: „jaką masz propozycję rozwiązania tego problemu?”, „co w takim razie należy zrobić?”, „czy uważasz, że nie powinniśmy wchodzić w ten biznes?”. Takie stawiane (bez złośliwości) pytania zmienią sposób myślenia malkontentów z nastawienia na poszukiwanie problemów w nastawienie na poszukiwanie rozwiązań.
Po czwarte. Notuj pomysły i zadania, które z nich wynikają. Roześlij notatki do uczestników spotkania i monitoruj realizację zadań. Jeżeli masz włączony komputer z rzutnikiem multimedialnym – pisz notatki na oczach wszystkich.
Po piąte – pamiętaj o celu. Nie spotykacie się po to, aby pogadać i pośmiać się – przychodzicie na spotkanie z konkretnym celem – np. stworzeniem planu marketingowego. Dlatego określ cel jasno i kiedy czujesz że dyskusja ucieka od głównego tematu zadawaj pytanie „jaki to ma związek z naszym celem?”. Ucinaj, choć niezbyt gwałtownie, wątki uboczne pamiętając o tym, że w trakcie grupowego myślenia często pojawiają się pomysły nie związane z tematem spotkania ale warte odnotowania i głębszej analizy w przyszłości.
Po szóste rób to konsekwentnie i regularnie. Kiedy spotykasz się z zespołem w celu monitorowania jego aktywności – przekształć spotkanie w burzę mózgów.
Uczestniczyłem kiedyś w spotkaniu z prawnikami, którzy na konferencji, w której uczestniczyli, spotkali kilka osób piastujących dość wysokie stanowiska w całkiem ciekawych firmach. Wspólnie poszukiwaliśmy informacji na temat tych osób i firm i zastanawialiśmy się nad tym, co można zrobić aby podtrzymać kontakt z tymi osobami i rozpocząć budowanie relacji. Okazało się, że dla prawie każdej z tych osób byliśmy w stanie opracować zestaw aktywności, które mogą doprowadzić do przekształcenia przelotnego kontaktu z trwałą relację. W trakcie spotkania znaleźliśmy informację na temat wykształcenia, zainteresowań, stanowiska poznanej osoby, obrotów, rentowności, produktów a nawet problemów prawnych, z którymi boryka się jej firma. Udało się odnaleźć też wspólnych znajomych i znaleźć co najmniej kilka pretekstów do nawiązania kontaktu – zaproszenie do grupy dyskusyjnej , do kręgu znajomych w portalach społecznościowych itd. Najlepsze pomysły to te, w których interesujaca nas osoba może coś od nas otrzymać. W ten sposób narodził się pomysł nieodpłatnej rejestracji stowarzyszenia, które i tak chciał założyć prezes jednej z firm uczestniczących w konferencji.
Znam kancelarie, w których prawnicy siedzą w swoich boksach i boją się ze sobą rozmawiać, bo partnerzy tego sobie nie życzą. Znam też prawników, którzy są nastawieni na działanie a nie na rozmawianie i traktują takie spotkania jako stratę czasu. Nie korzystając z zalet grupowego myślenia nie realizują jednak wielu oryginalnych pomysłów, bo one nigdy nie zostały wymyślone. Nie widzą milionów złotych, których nie zarobią bo ich po prostu nie ma.
Zaletą wspólnych spotkań i dyskusji jest też większa motywacja pracowników, lepsze zrozumienie przez nich celów podejmowanych działań, lepszy przepływ informacji w firmie, lepsza atmosfera pracy, poczucie uczestnictwa w rozwoju firmy.
Kiedyś wrócę do tego tematu i przedstawię fazy grupowego myślenia. Każda burza mózgów powinna przebiegać bowiem według z góry określonego schematu, który gwarantuje największą efektywność takich spotkań. To jednak innym razem.
Prawnicy, szczególnie stawiający pierwsze kroki w działalności marketingowej, stają często przed problemem braku pomysłów. Problem „pustej głowy” pochylonej nad wizytówką otrzymaną od nowo poznanej osoby wynika między innymi z braku wiary we własne umiejętności, braku wiedzy na temat form promocji, onieśmielenia, obawy przed narzucaniem się, skromności i wielu, wielu innych przyczyn.
Tymczasem jest bardzo prosty sposób, który sprawia, że nie nadążysz z zapisywaniem nowych pomysłów na działalność marketingową a ograniczenia czasowe umożliwią realizację tylko ich części. Ten sposób to spotkania w małych, 3-4 osobowych zespołach, których zadaniem jest kreatywne myślenie. Wypróbuj tej metody w swojej kancelarii – sprawdza się wyśmienicie i nie wymaga prawie żadnego przygotowania.
O zaletach grupowego myślenia napisano sporo. Krótkie wprowadzenie do tematu znajdziesz np. tutaj:
http://www.zychalska.com/kreatywnosc-jak-pamiec-mozna-ja-wycwiczyc,138.html
http://www.edge.ai/Edge-International-1057929.html
http://www.hildebrandt.com/Documents.aspx?Doc_ID=2488
http://ezinearticles.com/?Pump-Up-Your-Brain&id=360384
Aby grupowe myślenie przyniosło najlepsze rezultaty, warto trzymać się sześciu reguł.
Po pierwsze – przebieg spotkania powinien uwzględniać 3 etapy myślenia – określenie problemu (problemów) jakie mamy rozwiązań, generowanie pomysłów na jego rozwiązanie, ocenę poszczególnych pomysłów – przeczytaj więcej na http://www.edge.ai/Edge-International-1057929.html
Po drugie – właściwa atmosfera i pozytywne nastawienie członków zespołu. Jego członkowie powinni czuć się swobodnie, grupowemu myśleniu powinien towarzyszyć klimat przygody i zabawy. Nikt nie powinien się nigdzie spieszyć. Pod ręką powinna być tablica, dobrze jest też mieć uruchomiony rzutnik multimedialny i komputer z dostępem do Internetu. Można w ten sposób na bieżąco szukać informacji w sieci, robić za wszystkich notatki ze spotkania itd.
Po trzecie – neutralizacja zabójców idei (idea killers). W wielu grupach pojawiają się osoby, które zamiast generować pomysły i szukać szans, nieustannie poddają w wątpliwość możliwości ich realizacji. Kiedy rzucasz nowy pomysł i słyszysz: „tak, ale…” albo „no nie wiem….”, albo „to się nie da zrobić”, „to będzie trudne”, „jest na to za wcześnie (za późno) itd. – natychmiast zneutralizuj malkontenta. W grupowym myśleniu szukanie barier i trudności w realizacji pomysłów powinno następować na samym końcu. Dlatego z góry przyjmijcie założenie o pozytywnym nastawieniu do każdego pomysłu i odłożeniu kwestii problemów i ograniczeń na osobną część dyskusji. Osobom notorycznie kwestionującym pomysły zadawaj pytania: „jaką masz propozycję rozwiązania tego problemu?”, „co w takim razie należy zrobić?”, „czy uważasz, że nie powinniśmy wchodzić w ten biznes?”. Takie stawiane (bez złośliwości) pytania zmienią sposób myślenia malkontentów z nastawienia na poszukiwanie problemów w nastawienie na poszukiwanie rozwiązań.
Po czwarte. Notuj pomysły i zadania, które z nich wynikają. Roześlij notatki do uczestników spotkania i monitoruj realizację zadań. Jeżeli masz włączony komputer z rzutnikiem multimedialnym – pisz notatki na oczach wszystkich.
Po piąte – pamiętaj o celu. Nie spotykacie się po to, aby pogadać i pośmiać się – przychodzicie na spotkanie z konkretnym celem – np. stworzeniem planu marketingowego. Dlatego określ cel jasno i kiedy czujesz że dyskusja ucieka od głównego tematu zadawaj pytanie „jaki to ma związek z naszym celem?”. Ucinaj, choć niezbyt gwałtownie, wątki uboczne pamiętając o tym, że w trakcie grupowego myślenia często pojawiają się pomysły nie związane z tematem spotkania ale warte odnotowania i głębszej analizy w przyszłości.
Po szóste rób to konsekwentnie i regularnie. Kiedy spotykasz się z zespołem w celu monitorowania jego aktywności – przekształć spotkanie w burzę mózgów.
Uczestniczyłem kiedyś w spotkaniu z prawnikami, którzy na konferencji, w której uczestniczyli, spotkali kilka osób piastujących dość wysokie stanowiska w całkiem ciekawych firmach. Wspólnie poszukiwaliśmy informacji na temat tych osób i firm i zastanawialiśmy się nad tym, co można zrobić aby podtrzymać kontakt z tymi osobami i rozpocząć budowanie relacji. Okazało się, że dla prawie każdej z tych osób byliśmy w stanie opracować zestaw aktywności, które mogą doprowadzić do przekształcenia przelotnego kontaktu z trwałą relację. W trakcie spotkania znaleźliśmy informację na temat wykształcenia, zainteresowań, stanowiska poznanej osoby, obrotów, rentowności, produktów a nawet problemów prawnych, z którymi boryka się jej firma. Udało się odnaleźć też wspólnych znajomych i znaleźć co najmniej kilka pretekstów do nawiązania kontaktu – zaproszenie do grupy dyskusyjnej , do kręgu znajomych w portalach społecznościowych itd. Najlepsze pomysły to te, w których interesujaca nas osoba może coś od nas otrzymać. W ten sposób narodził się pomysł nieodpłatnej rejestracji stowarzyszenia, które i tak chciał założyć prezes jednej z firm uczestniczących w konferencji.
Znam kancelarie, w których prawnicy siedzą w swoich boksach i boją się ze sobą rozmawiać, bo partnerzy tego sobie nie życzą. Znam też prawników, którzy są nastawieni na działanie a nie na rozmawianie i traktują takie spotkania jako stratę czasu. Nie korzystając z zalet grupowego myślenia nie realizują jednak wielu oryginalnych pomysłów, bo one nigdy nie zostały wymyślone. Nie widzą milionów złotych, których nie zarobią bo ich po prostu nie ma.
Zaletą wspólnych spotkań i dyskusji jest też większa motywacja pracowników, lepsze zrozumienie przez nich celów podejmowanych działań, lepszy przepływ informacji w firmie, lepsza atmosfera pracy, poczucie uczestnictwa w rozwoju firmy.
Kiedyś wrócę do tego tematu i przedstawię fazy grupowego myślenia. Każda burza mózgów powinna przebiegać bowiem według z góry określonego schematu, który gwarantuje największą efektywność takich spotkań. To jednak innym razem.
Subskrybuj:
Posty (Atom)
