W komentarzu do wpisu dotyczącego sposobów zachęcania prawników do aktywności marketingowej komentator "T." napisał: "(…) w przypadku kancelarii średniej wielkości (2-5 partnerów) nie spotkałem się jeszcze z wyraźnym określeniem drogi do partnerstwa. Co do zasady kończy się to odejściem wartościowych pracowników zaraz po tym jak uzyskują oni samodzielność. Pozostając nie mogą bowiem uzyskać więcej niż już mają. Czy nie uważa Pan, iż w przypadku tej grupy kancelarii, problem rozbija się po pierwsze o kwestię wyższego wartościowania potencjalnego partnera przychodzącego z zewnątrz, nie zaś pochodzącego z grona pracowników (wartość dodana w postaci nowych klientów sprowadzanych przez zewnętrznego partnera), po drugie zaś w barierze psychicznej, polegającej na istotnej zmianie statusu (de facto zrównania dotychczasowego pracownika z własnym poziomem). Może wszystko wygląda jak w torcie, w którym wszystkie kawałki są podzielone, a żeby wydzielić nowy kawałek trzeba oddać coś swojego, a do tego nie ma chętnych."
W komentarzu poruszono wiele problemów istotnych zarówno z punktu widzenia pragnących rozwijać się prawników jak i partnerów, którzy chcą rozwijać swoje kancelarie ale z różnych powodów tracą najcenniejszych pracowników i, co za tym idzie, duże pieniądze. W tym wpisie poruszę kwestię świadomego zarządzania karierą zawodową prawników (nazwijmy to "drogą do partnerstwa") a w kolejnym skoncentruję się na przyczynach, dla których obecni partnerzy niechętnie "posuwają się" na właścicielskiej ławce robiąc miejsce nowym partnerom.
"Droga do partnerstwa" (moje określenie i proszę o tym pamiętać ☺) to w istocie wizja rozwoju zawodowego pracowników kancelarii prawnych oraz zestaw narzędzi umożliwiających zarówno osobom zarządzającym jak i samym pracownikom osiągać cel, jakim jest rozwój kompetencji w ramach organizacji oraz osiągnięcie pozycji właścicielskich.
W typowej kancelarii (a dzięki kontaktom z partnerami kancelarii różnej wielkości znam takich przykładów co najmniej kilkanaście) jednym z najistotniejszych czynników utrudniających lub wręcz uniemożliwiających rozwój jest zjawisko odchodzenia utalentowanych i doświadczonych prawników. Młody prawnik, rozpoczynający pracę w kancelarii ma poczucie, że "złapał Pana Boga za nogi" – wyobraża sobie swoją karierę jako proces ciągłego doskonalenia swoich umiejętności, stopniowy wzrost pozycji, zarobków i prestiżu. Taką wizję kształtują w nas amerykańskie filmy i powieści, których akcja osadzona jest w środowisku prawniczym. Tymczasem po 2-3 latach pracy proces nabywania nowych umiejętności ulega spowolnieniu, a po 4-6 latach pracy doświadczony prawnik przestaje widzieć dla siebie dalsze możliwości rozwoju i… odchodzi z pracy albo do innej kancelarii, albo do pracy w charakterze "In-housa" albo zakłada własną kancelarię (często "podkradając" klientów poprzedniej). Partnerzy, choć boleśnie odczuwają stratę doświadczonego prawnika nie potrafią często zrozumieć, że tracą miliony (tak tak – zobacz post scriptum do tego wpisu) miliony złotych w postaci utraconych przyszłych korzyści wynikających z utraconego potencjału polegającego na pozyskiwaniu zleceń i klientów oraz ich sprawnej obsługi, utraconych klientów i demotywacji pozostałych pracowników.
Badania naukowe wykazują, że główną przyczyną odejść z pracy nie są ani zbyt małe zarobki ani "zły szef". Główna przyczyna to brak możliwości rozwoju kariery (polecam artykuł z lipcowo/sierpniowego Harward Business Review "Dlaczego w warunkach hiperkonkurencji ważni są mentorzy" lub choćby badanie Deloitte wskazujące na brak możliwości rozwoju zawodowego jako główną przyczynę odejść z pracy). Dlatego umiejętne zarządzanie karierą zawodową prawników to jedno z najważniejszych zadań stojących przed właścicielami kancelarii prawnych.
CO NALEŻY ZROBIĆ?
Utracie talentów można zapobiec, jeżeli osoby zarządzające uruchomią program rozwoju kadr, którego głównymi filarami powinny być:
• opis kompetencji wymaganych od prawnika w kolejnych latach pracy w Kancelarii – kompetencje nowego pracownika powinny obejmować, na przykład, umiejętność szukania informacji w bazach danych czy sprawnego posługiwania się językiem polskim (ach te literówki) i obcym. W miarę rozwoju konieczne jest wyposażanie pracownika w coraz bardziej zaawansowane kompetencje jak umiejętność negocjacji, zarządzania projektami czy zarządzania zespołem i (wreszcie) umiejętność rozwijania relacji i pozyskiwania klientów.
• Ustalenie zestawu narzędzi umożliwiających pracownikom nabywanie wymaganych od nich kompetencji – kompetencje zdobywa się dzięki umiejętnemu przydzielaniu zadań, sprawnie funkcjonującemu systemowi mentoringu i coachingu, szkoleniom, lekturze itd.
• Wypracowanie rzetelnej metodologii okresowej oceny postępów każdego prawnika na drodze budowania oczekiwanych kompetencji – pracownik powinien awansować dokładnie wtedy, gdy posiadane przez niego kompetencje odpowiadają wyższemu stanowisku,
• Wypracowania systemu motywacyjnego, w którym wyniki pracy prawnika systematycznie poprawiające się dzięki nabywaniu kolejnych kompetencji, będą w czytelny sposób wpływały na jego wynagrodzenie i pozycję w kancelarii.
Uzupełniając – nawet najlepsza koncepcja legnie w gruzach, jeżeli nie zostanie umiejętnie wdrożona. Dlatego sprawami rozwoju kadr powinien zajmować się w kancelarii jedna, konkretnie wskazana osoba, która przy pomocy doradców zewnętrznych i współpracowników, będzie czuła się odpowiedzialna za wdrożenie programu "droga do partnerstwa" oraz będzie nabywała wiedzę i umiejętności efektywnego zarządzania karierami pracowników.
Pracownicy kancelarii chcą się doskonalić i chcą podejmować nowe wyzwania. Oczekują od Partnerów wsparcia, docenienia nie tylko rezultatów ale także i wysiłków. Oczekują również jasnego określenia dokąd doprowadzi ich praca w Kancelarii. Tylko zapewnienie im możliwości rozwoju kariery w ramach kancelarii spowodować może, że ilość odejść doświadczonych prawników spadnie. Dla pocieszenia dodam, że duża rotacja kadr w naszej branży to zjawisko nie tylko polskie.
PS. Miliony złotych? Pokażę to na matematycznym przykładzie. Weźmy prawnika, który przynosi kancelarii marne 15.000 złotych przychodu miesięcznie a 1/3 z tej kwoty to zysk kancelarii. Wyobraźmy sobie, że dzięki dobrej pracy tego prawnika jest on w stanie podnosić (poprzez dopływ nowych zleceń od zadowolonych klientów) kwotę generowanego przez niego przychodu o 15% rocznie. Biorąc pod uwagę 30 letnie strumienie przepływów generowanych przez tego prawnika i sprowadzając ich wartość do wartości bieżącej (współczynnik dyskontujący 7%) otrzymamy kwotę ponad 6 milionów złotych. A to tylko część strat, ponieważ prawnik ten, dobrze zarządzając zespołem, jest w stanie wypracować w ciągu kariery zawodowej korzyści wielokrotnie wyższe (efekt dźwigni kapitału ludzkiego). Kiedy z kancelarii odchodzi dobry prawnik widzę utracone miliony. A Państwo?
