WITAM I ZAPRASZAM POD NOWY ADRES!

Od dzisiaj mój blog został przeniesiony na nowy adres i w tym miejscu nie będą pojawiać się już nowe posty.

Proszę o ustawienie przekierowań, kanałów RSS i ustawień widgetów na adres:

www.NowoczesnaKancelaria.pl

Zapraszam również do śledzenia mojej aktywności na Twitterze oraz na Facebooku.

pozdrawiam

Ryszard Sowiński

Niedługo wracam

Dostaję sporo maili z pytaniami o aktualizacje bloga.

Zaniedbałem pisanie ponieważ od października ubiegłego roku realizuję duży projekt i po prostu nie mam czasu na blogowanie.

Wkrótce wracam do pisania bo mam wiele nowych i, mam nadzieję, ciekawych przemyśleń.

Może będzie dobrze a może nie…

Oto kilka porad dla zestresowanych, niepewnych przyszłości właścicieli kancelarii prawnych.

Zanim jednak podam swoje rady na nadchodzące czasy pragnę ostrzec przed nadmiernym czarnowidztwem. Kryzys w branży nie musi być wcale głęboki. Twoja kancelaria może zwiększyć przychody. Pamiętaj jednak że niepoprawny optymizm może mieć gorsze skutki niż nadmierne czarnowidztwo. Warto na wszelki wypadek mieć plan B….

1. Wytypuj spośród bazy klientów tych, którzy generowali w ostatnich miesiącach 80% przychodów. Zacznij zbierać informacje o szansach i zagrożeniach jakie stoją przed tymi klientami. Zastanów się jak wrażliwe na kryzys są branże, w których działają ci klienci. Zdziwisz się jak niewielu klientów generuje większość przychodów Twojej kancelarii. Może warto umówić się z nimi na dawno odkładany obiad i porozmawiać o skutkach kryzysu dla nich samych? Jeżeli obiad nie jest dobrym pomysłem – odwiedź klientów w ich firmie i zapytaj jakie są ich zamierzenia na najbliższą przyszłość i jak możesz im pomóc w ich realizacji.
   
2. Jeżeli widzisz, że klienci będą szukać oszczędności zapytaj się jak możesz im w tym pomóc. Zapytaj jakie mają plany w zakresie ograniczania kosztów (niektórzy klienci z góry przyjmują, że zredukują koszty np. o 20%).
   
3. Nie fakturuj czasu spotkania i wyraźnie to zaznacz w rozmowie.
   
4. Jeżeli uznasz za stosowne, zaproponuj niektórym klientom czasową obniżkę ceny lub inny rodzaj ulgi – na przykład "podaruj" im pakiet nieodpłatnych godzin. Możesz poprosić swoich pracowników aby zrezygnowali z wynagrodzenia (lub obniżyli wynagrodzenie) np. za 10-20 godzin pracy w miesiącu po to, aby pokryć przynajmniej część obniżek cen dla zagrożonych klientów.
   
5. Wykorzystaj obniżkę do przyszłej podwyżki J Jeżeli rentowność klienta jest niska a godziny fakturujesz po stawkach zdecydowanie niższych od stawek cennikowych zaproponuj dalszą redukcję stawek pod warunkiem, że w przyszłości stawki powrócą do akceptowalnego przez Ciebie poziomu,
   
6. Zastanów się, którzy z Twoich obecnych lub potencjalnych klientów korzystają z usług kancelarii o znacznie wyższych stawkach. Spróbuj wystąpić ze swoją ofertą. Zapytaj swoich klientów czy ich partnerzy biznesowi nie skorzystaliby z usług Twojej kancelarii.
   
7. Obserwuj przychody Kancelarii. Pamiętaj że każda złotówka przychodów mniej to ok. 60-70 groszy mniejszy zysk. Policz dla każdego klienta dynamikę przychodów i zastanów się, dlaczego niektórzy z nich generują mniejsze przychody. Opracuj plan utrzymania tych klientów – istnieje duże prawdopodobieństwo że próbują podjąć współpracę z innymi prawnikami.
   
8. Jeżeli stawki Twojej kancelarii podawane są w walucie obcej – po wystawieniu faktur oblicz, jakie byłyby przychody gdyby kurs walutowy się nie zmienił. Jeżeli tak obliczone przychody spadają, dokonaj analizy którzy klienci zlecają mniej pracy.
   
9. Zweryfikuj zakres usług. Pomyśl o wzmocnieniu tych działów (restrukturyzacje, upadłość, windykacja, zabezpieczenia, prawo pracy, zwolnienia, mediacje, przekształcenia formy prawnej, tworzenie spółek celowych, wywiad gospodarczy, zabezpieczenia należności, negocjacje handlowe itd.) które potencjalnie mogą mieć więcej pracy. Zastanów się jak zagospodarować prawników, którzy mogą mieć mniej zleceń. Możesz wprowadzić usługi, których dotychczas nie wykonywałeś. Np. pomoc klientom w odzyskiwaniu należności, choć jest to działalność o niskiej rentowności, może pomóc przetrwać trudne czasy.
   
10. Bądź aktywny w marketingu. Jeżeli w kancelarii jest mniej zleceń – spraw aby prawnicy opracowali swoje indywidualne i zespołowe plany marketingowe i zaczęli je realizować. Nic tak nie obniża morale załogi jak brak pracy. W wolnym czasie można pisać artykuły, przygotować szkolenie dla klientów, dokonać przeglądu kontaktów, odkurzyć stare znajomości, wykonać odłożone wcześniej projekty wewnętrzne.
    
11. Zacznij planować rachunek przepływów pieniężnych. Możesz zrobić to w prostym arkuszu Excela odstępując od metodologii przyjętej w rachunkowości. Dokonaj symulacji przy jakich przychodach (pamiętaj o ryzyku wzrostu należności) miesięczny rachunek przepływów będzie miał wartość ujemną. Ile miesięcy przetrwasz przy różnych wariantach spadku przychodów?
    
12. Dokonaj systematycznego przeglądu kosztów stałych. Pogrupuj koszty od największych do najmniejszych i dla każdej pozycji kosztowej rozważ zasadność ponoszenia kosztów, rozważ alternatywne (tańsze) sposoby osiągnięcia celów przypisanych tym kosztom, możliwość renegocjacji warunków umów z dostawcami (poprzedź negocjacje poszukiwaniem tańszych dostawców aby mieć punkt odniesienia w negocjacjach cenowych). Zaproponuj niektórym dostawcom czasową obniżkę cen. Wielu z nich woli zredukować marże niż stracić stałego klienta.
    
13. Zastanów się nad tym, jakie inwestycje są naprawdę niezbędne a jakie można odłożyć w czasie. Zakup nowych komputerów można odłożyć o kilka miesięcy i kupić je w czasie, gdy stopień niepewności będzie nieco mniejszy. Nie graj w ruletkę – Twoje decyzje wpływają nie tylko na Twoje życie ale także na życie pracowników i ich rodzin.
    
14. Zaoszczędzone środki finansowe odkładaj na odrębnym rachunku tworząc rezerwę, która przyda się do ratowania przepływów pieniężnych w sytuacji kryzysowej. Zaproponuj wspólnikom zmniejszenie wypłat i odkładanie zaoszczędzonych kwot na rachunku o którym mowa w zdaniu poprzednim. Jeżeli nic złego się nie wydarzy – otrzymają swoje pieniądze w przyszłości.
    
15. Zwiększ kontrolę kosztów poprzez wprowadzenie obowiązku zatwierdzania kosztów dla osób, które wcześniej nie miały obowiązku ich akceptacji.
    
16. Nie zatrudniaj nowych pracowników a budżet po pracownikach odchodzących przeznacz na rezerwy (zob. pkt. 14).
    
17. Jeżeli od dłuższego czasu wahasz się co do dalszej współpracy z niektórymi prawnikami – podejmij decyzję o ich zwolnieniu – przerzuć ich pracę na bardziej efektywnych prawników.
    
18. Przeanalizuj rentowność działów i rentowność klientów. Dokonaj restrukturyzacji działów nierentownych, przeprowadź rozmowy z nierentownymi klientami. Jeżeli rentowność godziny pracy z klientem pokrywa koszty osobowe i część kosztów ogólnych – podtrzymaj współpracę. Jeżeli praca z klientem nie pokrywa nawet kosztów osobowych – postaw twarde warunki albo zakończ współpracę. Podobnie jeżeli niektóre działy w Twojej kancelarii nie przynoszą zysków ale pokrywają koszty osobowe i część kosztów ogólnych (których nie chcesz lub nie możesz redukować) – utrzymuj działy. Jeżeli natomiast dział nie pokrywa nawet kosztów osobowych – rozważ jego rozwiązanie lub głęboką restrukturyzację.
    
19. Zastanów się nad tym co zrobić z kosztami osobowymi, gdy pojawią się zagrożenia dla płynności. Zwolnienia to nie jedyny sposób na poprawę płynności. Twoi pracownicy to mądrzy ludzie – zaakceptują różne, często niekonwencjonalne rozwiązania. Częściowo płatne urlopy, czasowa obniżka wynagrodzenia, zmiana zakresu obowiązków, "postojowe" to tylko niektóre z alternatyw dla zwolnienia. Nie przetrzymuj pracowników w kancelarii jeżeli nie mają pracy. Pozwól im wykorzystać wolny czas do podreperowania życia osobistego.
    
20. Wykorzystaj nadchodzące czasy na wewnętrzną organizację. Przystąp do pisania strategii o której od tak dawna myślisz. Popraw niektóre procesy wewnętrzne (np. zarządzanie finansami, proces kadrowy). Popracuj nad systemem partnerskim. Pomyśl nad poprawą systemu motywacyjnego. Zrób wreszcie porządny system analityczny pozwalający na obliczanie kluczowych wskaźników efektywności (zobacz ten wpis ale do tego tematu wrócę bo chciałbym wreszcie kiedyś pokazać na blogu większość ciekawych wskaźników) .
    
21. Sprawdź czy nie pojawiła się okazja pozyskania talentów odchodzących z innych kancelarii.
    
22. Pomyśl co będą kupować klienci, gdy powróci czas prosperity. Przygotuj ofertę na lepsze czasy.
    
23. Pomyśl o swojej rodzinie. Wykorzystaj trudne czasy do jej scementowania. Poświęć więcej czasu małżonkowi i dzieciom. Odkryj na nowo wartości, o których często zapominałeś w czasach gdy pracy było więcej niż rąk do pracy.
    

Nie wpadaj w panikę i nie uprawiaj niepoprawnego optymizmu. Po prostu działaj racjonalnie i ciesz się, że poziom niepewności prędzej czy później się zmniejszy.

 

JEŻELI MAJĄ PAŃSTWO INNE POMYSŁY NA NADCHODZĄCE CZASY – zachęcam do pisania komentarzy.

Stan i perspektywy sektora usług prawnych

 

(zamieszczam na blogu mój tekst, który ukazał się we wczorajszym dodatku do Gazety Prawnej jako komentarz do opublikowanego WKindexu – badania opinii wspólników dużych kancelarii prawnych w Polsce)

 

W branży prawniczej od kilku lat zachodzą fascynujące zmiany. Kto ich nie zauważy – może w przyszłości gorzko tego żałować.

Ostatnie lata były dla sektora usług prawnych okresem wzrostu i zmian. Wzrost związany był z rosnącym popytem na usługi prawnicze wynikającym z rozwoju gospodarki, potrzeb klientów, zmianami w prawie, globalizacją itp. Wzrost popytu pozwolił dynamicznie rozwijać się naszemu sektorowi. Rozwój ten charakteryzuje kilka, godnych odnotowania zjawisk.

Warto zwrócić, na przykład, uwagę na wysoką dynamikę przychodów kancelarii prawnych. Analiza sprawozdań finansowych kancelarii, które je ujawniają, prowadzi do przekonania o wzroście wolumenu sprzedaży. Jak długo będzie trwał ten wzrost? Przewiduję, że w kolejnych dwóch-trzech latach nasza branża w wyraźny sposób zmniejszy dynamikę rozwoju, dopuszczam nawet myśl o spadku przychodów kancelarii prawniczych i kłopotach finansowych niektórych z największych kancelarii prawniczych. Będzie to wynikiem cięcia kosztów przez dotychczasowych klientów największych korporacji, którzy zaczną zwracać się ku kancelariom mniejszym, o niższych stawkach, ale podobnym doświadczeniu do ich dużych konkurentów. Ponadto, w obecnej sytuacji, na wzrost obrotów mogą najpewniej liczyć kancelarie windykacyjne i firmy prawnicze wyspecjalizowane w procesach restrukturyzacyjno-upadłościowych.

W dłuższej perspektywie czeka nas jednak co najmniej kilka lat wzrostu – potem sektor ten osiągnie dojrzałość i przychody kancelarii ustabilizują się. Będziemy świadkami dużych fuzji i przejęć kancelarii, a także bankructw tych mniej efektywnych. Priorytetem stanie się nie tyle wzrost przychodów, co poprawa efektywności i obrona uzyskanych pozycji.

Kolejnym ciekawym zjawiskiem jest pojawianie się coraz większej ilości kancelarii wieloosobowych. Nowe firmy prawnicze zakładają coraz częściej młodzi prawnicy, którzy nie mieli możliwości realizować swojej przedsiębiorczości u dotychczasowych pracodawców. Są to przedstawiciele pokolenia prawników wychowanych w kapitalizmie. Rozumieją oni, że kluczowym czynnikiem sukcesu w branży jest jakość relacji, jakość usług i wykorzystywanie nowoczesnych metod zarządzania.

Ciekawym zjawiskiem jest również wzmacnianie się lokalnych oddziałów kancelarii warszawskich. Wydaje się, że klienci lokalni są coraz bardziej skłonni akceptować wyższe stawki w zamian za niejednokrotnie bardziej profesjonalną obsługę. W przyszłości rynki lokalne będą coraz bardziej atrakcyjne dla kancelarii warszawskich, które rzucą wyzwanie dużym lokalnym firmom prawniczym.

Z satysfakcją odnotowuję również kolejne zjawisko – rosnącą świadomość potrzeby stosowania nowoczesnych technik zarządzania kancelariami. Wielu studentów prawa podejmuje dodatkowe studia z zakresu marketingu, zarządzania czy finansów. W samych kancelariach coraz częściej zamawia się książki i szkolenia z tego zakresu. Wzrost potrzeby nabywania wiedzy o marketingu i zarządzaniu odnotowuję też w statystykach mojego bloga. Ta wiedza, umiejętnie wykorzystana, będzie przyczyniać się w przyszłości do poprawy efektywności działania kancelarii prawnych oraz ich wyników finansowych. Może wreszcie uczelnie kształcące przyszłych prawników dostrzegą potrzebę wyposażenia ich w umiejętności tak potrzebne dla dobrego funkcjonowania na rynku usług prawniczych.

Ten proces rosnącej świadomości biznesowej spowodował narodziny nowej branży – usług wspomagających branżę usług profesjonalnych, w tym prawniczych. Na rynku funkcjonuje już kilka firm ze sporym doświadczeniem, które oferują kompleksowe i wyspecjalizowane usługi doradcze, w tym marketingowe, coaching czy szkolenia, a także wspierają w zakresie systemów informatycznych, dostosowanych do specyfiki usług profesjonalnych., Branża ta jest, w mojej ocenie, we wczesnej fazie rozwoju, ale jej oferta będzie cieszyć się w kolejnych latach coraz większą popularnością – wróżę jej duże sukcesy.

Czeka nas ciekawa przyszłość. Rozwinie się kilka nowych gałęzi prawa, nowych typów usług oraz nowych sposobów ich świadczenia. Zmiany technologiczne oderwą prawników od biurek i pozwolą im na pracę w dowolnym miejscu. Będą rozwijać się nowe formy promocji jak np. blogi, serwisy społecznościowe i wortale. Kancelarie zaczną wprowadzać coraz bardziej zaawansowane systemy zarządzania wiedzą, jakością czy ryzykiem. Poprawią się warunki pracy, a w przeciętnej wieloosobowej kancelarii na jednego partnera przypadać będzie trzech prawników. Zmienią się sposoby komunikacji z klientami i między prawnikami. Popularność zyskają nowe systemy rozliczeń, uzupełniające coraz częściej system rozliczeń godzinowych.

To tylko niektóre z procesów jakie czekają branżę usług prawniczych. Warto je przewidywać, obserwować i, pamiętając motto Legii Cudzoziemskiej, umiejętnie je wykorzystywać.

Droga do partnerstwa – jak utrzymać utalentowanych i doświadczonych prawników?

W komentarzu do wpisu dotyczącego sposobów zachęcania prawników do aktywności marketingowej komentator "T." napisał: "(…) w przypadku kancelarii średniej wielkości (2-5 partnerów) nie spotkałem się jeszcze z wyraźnym określeniem drogi do partnerstwa. Co do zasady kończy się to odejściem wartościowych pracowników zaraz po tym jak uzyskują oni samodzielność. Pozostając nie mogą bowiem uzyskać więcej niż już mają. Czy nie uważa Pan, iż w przypadku tej grupy kancelarii, problem rozbija się po pierwsze o kwestię wyższego wartościowania potencjalnego partnera przychodzącego z zewnątrz, nie zaś pochodzącego z grona pracowników (wartość dodana w postaci nowych klientów sprowadzanych przez zewnętrznego partnera), po drugie zaś w barierze psychicznej, polegającej na istotnej zmianie statusu (de facto zrównania dotychczasowego pracownika z własnym poziomem). Może wszystko wygląda jak w torcie, w którym wszystkie kawałki są podzielone, a żeby wydzielić nowy kawałek trzeba oddać coś swojego, a do tego nie ma chętnych."

 

W komentarzu poruszono wiele problemów istotnych zarówno z punktu widzenia pragnących rozwijać się prawników jak i partnerów, którzy chcą rozwijać swoje kancelarie ale z różnych powodów tracą najcenniejszych pracowników i, co za tym idzie, duże pieniądze. W tym wpisie poruszę kwestię świadomego zarządzania karierą zawodową prawników (nazwijmy to "drogą do partnerstwa") a w kolejnym skoncentruję się na przyczynach, dla których obecni partnerzy niechętnie "posuwają się" na właścicielskiej ławce robiąc miejsce nowym partnerom.
 

"Droga do partnerstwa" (moje określenie i proszę o tym pamiętać ☺) to w istocie wizja rozwoju zawodowego pracowników kancelarii prawnych oraz zestaw narzędzi umożliwiających zarówno osobom zarządzającym jak i samym pracownikom osiągać cel, jakim jest rozwój kompetencji w ramach organizacji oraz osiągnięcie pozycji właścicielskich.
 

W typowej kancelarii (a dzięki kontaktom z partnerami kancelarii różnej wielkości znam takich przykładów co najmniej kilkanaście) jednym z najistotniejszych czynników utrudniających lub wręcz uniemożliwiających rozwój jest zjawisko odchodzenia utalentowanych i doświadczonych prawników. Młody prawnik, rozpoczynający pracę w kancelarii ma poczucie, że "złapał Pana Boga za nogi" – wyobraża sobie swoją karierę jako proces ciągłego doskonalenia swoich umiejętności, stopniowy wzrost pozycji, zarobków i prestiżu. Taką wizję kształtują w nas amerykańskie filmy i powieści, których akcja osadzona jest w środowisku prawniczym. Tymczasem po 2-3 latach pracy proces nabywania nowych umiejętności ulega spowolnieniu, a po 4-6 latach pracy doświadczony prawnik przestaje widzieć dla siebie dalsze możliwości rozwoju i… odchodzi z pracy albo do innej kancelarii, albo do pracy w charakterze "In-housa" albo zakłada własną kancelarię (często "podkradając" klientów poprzedniej). Partnerzy, choć boleśnie odczuwają stratę doświadczonego prawnika nie potrafią często zrozumieć, że tracą miliony (tak tak – zobacz post scriptum do tego wpisu) miliony złotych w postaci utraconych przyszłych korzyści wynikających z utraconego potencjału polegającego na pozyskiwaniu zleceń i klientów oraz ich sprawnej obsługi, utraconych klientów i demotywacji pozostałych pracowników.
 

Badania naukowe wykazują, że główną przyczyną odejść z pracy nie są ani zbyt małe zarobki ani "zły szef". Główna przyczyna to brak możliwości rozwoju kariery (polecam artykuł z lipcowo/sierpniowego Harward Business Review "Dlaczego w warunkach hiperkonkurencji ważni są mentorzy" lub choćby badanie Deloitte wskazujące na brak możliwości rozwoju zawodowego jako główną przyczynę odejść z pracy). Dlatego umiejętne zarządzanie karierą zawodową prawników to jedno z najważniejszych zadań stojących przed właścicielami kancelarii prawnych.
 

CO NALEŻY ZROBIĆ?

Utracie talentów można zapobiec, jeżeli osoby zarządzające uruchomią program rozwoju kadr, którego głównymi filarami powinny być:

• opis kompetencji wymaganych od prawnika w kolejnych latach pracy w Kancelarii – kompetencje nowego pracownika powinny obejmować, na przykład, umiejętność szukania informacji w bazach danych czy sprawnego posługiwania się językiem polskim (ach te literówki) i obcym. W miarę rozwoju konieczne jest wyposażanie pracownika w coraz bardziej zaawansowane kompetencje jak umiejętność negocjacji, zarządzania projektami czy zarządzania zespołem i (wreszcie) umiejętność rozwijania relacji i pozyskiwania klientów.

• Ustalenie zestawu narzędzi umożliwiających pracownikom nabywanie wymaganych od nich kompetencji – kompetencje zdobywa się dzięki umiejętnemu przydzielaniu zadań, sprawnie funkcjonującemu systemowi mentoringu i coachingu, szkoleniom, lekturze itd.

• Wypracowanie rzetelnej metodologii okresowej oceny postępów każdego prawnika na drodze budowania oczekiwanych kompetencji – pracownik powinien awansować dokładnie wtedy, gdy posiadane przez niego kompetencje odpowiadają wyższemu stanowisku,

• Wypracowania systemu motywacyjnego, w którym wyniki pracy prawnika systematycznie poprawiające się dzięki nabywaniu kolejnych kompetencji, będą w czytelny sposób wpływały na jego wynagrodzenie i pozycję w kancelarii.
 

Uzupełniając – nawet najlepsza koncepcja legnie w gruzach, jeżeli nie zostanie umiejętnie wdrożona. Dlatego sprawami rozwoju kadr powinien zajmować się w kancelarii jedna, konkretnie wskazana osoba, która przy pomocy doradców zewnętrznych i współpracowników, będzie czuła się odpowiedzialna za wdrożenie programu "droga do partnerstwa" oraz będzie nabywała wiedzę i umiejętności efektywnego zarządzania karierami pracowników.
 

Pracownicy kancelarii chcą się doskonalić i chcą podejmować nowe wyzwania. Oczekują od Partnerów wsparcia, docenienia nie tylko rezultatów ale także i wysiłków. Oczekują również jasnego określenia dokąd doprowadzi ich praca w Kancelarii. Tylko zapewnienie im możliwości rozwoju kariery w ramach kancelarii spowodować może, że ilość odejść doświadczonych prawników spadnie. Dla pocieszenia dodam, że duża rotacja kadr w naszej branży to zjawisko nie tylko polskie.
 

PS. Miliony złotych? Pokażę to na matematycznym przykładzie. Weźmy prawnika, który przynosi kancelarii marne 15.000 złotych przychodu miesięcznie a 1/3 z tej kwoty to zysk kancelarii. Wyobraźmy sobie, że dzięki dobrej pracy tego prawnika jest on w stanie podnosić (poprzez dopływ nowych zleceń od zadowolonych klientów) kwotę generowanego przez niego przychodu o 15% rocznie. Biorąc pod uwagę 30 letnie strumienie przepływów generowanych przez tego prawnika i sprowadzając ich wartość do wartości bieżącej (współczynnik dyskontujący 7%) otrzymamy kwotę ponad 6 milionów złotych. A to tylko część strat, ponieważ prawnik ten, dobrze zarządzając zespołem, jest w stanie wypracować w ciągu kariery zawodowej korzyści wielokrotnie wyższe (efekt dźwigni kapitału ludzkiego). Kiedy z kancelarii odchodzi dobry prawnik widzę utracone miliony. A Państwo?

Zbyt wysokie stawki godzinowe polskich kancelarii

W tym wpisie postaram się wykazać, że stawki godzinowe większości polskich kancelarii prawnych są zdecydowanie za wysokie w stosunku do ceny równowagi. Skutkiem tego jest niższa od optymalnej rentowność (zyskowność) przychodów i mniejsze zarobki właścicieli.

Zrozumieć wskaźnik R

Wracam uparcie do jednego z najważniejszych wskaźników efektywności – wskaźnika realizacji stawek (R), który pokazuje procentowy stosunek przychodów wypracowanych przez prawników do przychodów, które powinny być wypracowane, gdyby każdą godzinę zarejestrowaną dla klientów sprzedawać po stawce cennikowej. Przepraszam za powtórzenie ale aby zrozumieć treść tego posta trzeba poznać naturę wskaźnika R. Pokażę to na prostym przykładzie.

Stawka godzinowa prawnika Kowalskiego wynosi 200 złotych a ilość godzin zarejestrowanych w miesiącu wynosi 100. Teoretycznie Kowalski powinien przynieść Kancelarii 20.000 złotych przychodu (100 godzin * 200 złotych). FAKTYCZNIE JEDNAK przychody wypracowane przez Kowalskiego wyniosły (dla przykładu) 10.000 złotych, co wynika:

• z wykreślenia przez partnera części godzin w procesie fakturowania (najczęściej ze względu na niską jakość pracy lub przewidywaną niechęć klienta do zapłaty pełnego wynagrodzenia),
  
• obniżek dla niektórych klientów obsługiwanych przez Kowalskiego (niższe stawki, ryczałty miesięczne itd.)
  

Abstrahuję tutaj od kwestii skrupulatności zapisywania godzin przez Kowalskiego, który w procesie wpisywania własnego czasu pracy sam dokonuje autocenzury i wpisuje zaledwie 5 godzin dziennie, podczas gdy pracuje ok. 9 godzin (niski wskaźnik utylizacji U).

W podanym przykładzie wskaźnik realizacji stawek R wynosi 50% (Kowalski wypracował 10.000 przychodów podczas gdy powinien wypracować 20.000).

Jaka powinna być wysokość wskaźnika R? Na najbardziej rozwiniętym rynku amerykańskim za satysfakcjonujący uznaje się poziom 85-90% co oznacza, że prawie cały czas pracy rejestrowany dla klientów jest im sprzedawany po stawkach cennikowych (w rzeczywistości może to być nawet ponad 100%, jeżeli np. prawnik realizuje wysoką premię od sukcesu).

Jeżeli wskaźnik R jest za wysoki oznacza to, że popyt na usługi danego prawnika jest duży i czas podnieść ceny (poprzez np. awans na wyższe stanowisko w hierarchii lub przez zmianę indywidualnie przypisanej stawki godzinowej).

Jeżeli natomiast wskaźnik R jest niski – A TAK JEST W ZDECYDOWANEJ WIĘKSZOŚCI POLSKICH KANCELARII – trzeba poważnie zastanowić się nad przyczynami tego stanu rzeczy. Tezę o niskim wskaźniku R w polskich kancelariach opieram nie tylko na osobistych doświadczeniach rozmów z wieloma, wieloma partnerami kancelarii ale również na obliczeniach dokonanych dzięki ostatniemu rankingowi Rzeczpospolitej. Dzieląc deklarowane przychody przez ilość prawników zaobserwowałem, że zdecydowana większość kancelarii ma niezwykle niskie przychody przypisane prawnikom. Wyjątkiem jest ok. 10-15 kancelarii, w których te przychody są na bardzo przyzwoitym poziomie.

I tu dochodzę do sedna.

Przyczyny niskiego wskaźnika realizacji stawek w polskich kancelariach prawnych są różnorodne. Moim jednak zdaniem najważniejsza z nich to po prostu zbyt wysokie ceny proponowane klientom w cennikach.

Cóż z tego, że kancelaria prezentuje w cenniku kwotę 300-400 złotych za pracę prawnika z rocznym doświadczeniem, skoro w procesie rejestracji godzin i fakturowania znika często ponad połowa godzin przepracowanych dla klienta. Faktycznie realizowana stawka to 80-180 złotych (zgaduję). Proszę to sobie przeliczyć.

Jest wiele argumentów przemawiających przeciwko obniżaniu stawek do poziomu ceny równowagi – tzn. takiego, gdzie wielkość popytu na usługi prawnika będzie w pełni pokrywała jego "zdolności produkcyjne". Ceny utrzymywane są na sztucznie wysokim poziomie ponieważ konkurencja tak robi, ponieważ (podobno) klienci nie zwracają uwagi na cenę tylko jakość, ponieważ niska cena kojarzy się z niską jakością itd. Być może niektóre kancelarie powinny jednak zmienić swoją politykę cenową.

Czy wolisz sprzedawać 30% czasu pracy pracowników za 400 złotych czy 90% za 190 złotych za godzinę?

W każdej branży tzw. cenowa elastyczność popytu (czyli "wrażliwość" popytu na zmiany cen) sprawia, że istnieje cena, przy której zyski przedsiębiorcy są optymalne – i nie jest to, moim zdaniem, cena przy której wskaźnik R jest tak niski jak w większości polskich kancelarii.

To trochę trudne, przyznaję. Wytłumaczę więc tak: jeżeli będziemy sprzedawać godzinę pracy prawnika za 10 złotych – zapotrzebowanie na jego pracę przerośnie jego możliwości. Jeżeli zaczniemy stopniowo zwiększać cenę popyt będzie malał aż pracy dla naszego prawnika będzie mniej niż jego możliwości. Gdzieś na krzywej podaży pracy oraz popytu na nią jest cena, która zrównuje popyt z podażą i pozwala w pełni wykorzystać zdolności produkcyjne. Nie jest to koniecznie cena, przy której osiągamy optimum zysków (cena optymalna może być inna ze względu na poziom kosztów stałych i inne czynniki o których może kiedyś napiszę).

Acha, zapomniałem napisać, że w podanym trzy akapity wyżej przykładzie większe przychody osiągniemy z pracy prawnika ze stawką 190 zł. Wyobraźmy sobie, że zarejestrował 100 godzin pracy dla klienta. 100*190 zł * 90% = 17.100 zł. Natomiast 100 * 400 zł. * 30% = 12.000 zł.

No i co Państwo na to? Może czas pomyśleć nad zmianą stawek, których dzisiaj nie akceptują Państwa klienci?

 

 

 

 

 

Jakość przywództwa – kluczowy czynnik rozwoju kancelarii prawnych

Wypoczęty i pełen energii wracam do blogowania po wakacyjnej przerwie. W tym wpisie chciałbym omówić pokrótce jeden z najważniejszych czynników sukcesu kancelarii prawnych – czynniku pomijanym często w dyskusjach na temat rozwoju kancelarii prawnych – czynnikiem tym jest JAKOŚĆ PRZYWÓDZTWA. W wikipedii pojęcie przywództwa ujęto w następujący sposób:

"Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca."

W marcu tego roku Bassi L. i McMurrer D. opublikowali wyniki badań jakie przeprowadzili na grupie 69 amerykańskich kancelarii prawnych. Autorzy badań starali się znaleźć zmienne, które w największym stopniu wpływały na poziom sukcesu kancelarii prawnych. Badania poświęcone były właśnie kwestii przywództwa, poziomowi zarządzania oraz stosowanym w kancelariach praktykom wspomagającym rozwój działalności (business development). Badani wypełniali ankiety składające się z ok. 80 pytań a autorzy badania szukali związków pomiędzy 24 czynnikami związanymi z pięcioma wymiarami zarządzana kancelariami a poziomem sukcesu mierzonego również pięcioma miarami.

Analizowane wymiary zarządzania kancelarią to:

1. Jakość przywództwa
   
2. Praktyki zwiększające zaangażowanie pracowników
   
3. Dostępność wiedzy (zarządzanie wiedzą)
   
4. Optymalizacja produktywności pracowników,
   
5. Umiejętność uczenia się organizacji
   

Sukces firm prawniczych zdefiniowano za pomocą 5 czynników:

1. Zdolność przyciągania pracowników
   
2. Umiejętność utrzymania kluczowych pracowników
   
3. Poziom satysfakcji klientów
   
4. Poziom rozwoju oferowanych usług
   
5. Rentowność (zyskowność) kancelarii
   

Badanie polegało na poszukiwaniu relacji pomiędzy pięcioma wymiarami zarządzania kancelariami a osiąganymi przez nie sukcesami zdefiniowanymi w opisany powyżej sposób. W poniższej tabeli zestawiono wyniki badań. Na szaro zaznaczono czynniki, które w istotny statystycznie sposób skorelowane były z sukcesem kancelarii. W pozostałych przypadkach nie stwierdzono korelacji co nie oznacza, że jej nie ma (taki urok badań naukowych).

Przyjrzyjcie się Państwo uważnie jakie czynniki uznano za ważne (z punktu widzenia rozwoju kancelarii) a jakie, często wbrew intuicji, nie okazały się istotne.

 

Przywództwo	Zaangażowanie pracowników	Dostępność wiedzy	Optymalizacja wykorzystania zasobów ludzkich	Zdolność uczenia się
Komunikacja Otwarta i efektywna komunikacja z partnerami i menedżerami	Organizacja pracy Praca jest dobrze zorganizowana, firma wykorzystuje umiejętności pracowników	Dostępność informacji Łatwy dostęp do informacji związanych z wykonywaną pracą oraz szkolenia	Procesy Procedury działania są dobrze opisane, szkolenia są efektywne	Innowacyjność Nowe pomysły są mile widziane
inkluzywność (inclusiveness) Partnerzy i menedżerowie współpracują z pracownikami i zachęcają ich do wnoszenia wkładu w rozwój firmy*	Oddanie pracownikom (commitment to employes) Praca jest stabilna, pracownicy są doceniani (recognized), awans jest możliwy	Współpraca Praca zespołowa jest możliwa i zachęca się do niej	Warunki pracy Warunki pracy wspierają wysoką efektywność	Szkolenie Szkolenia są praktyczne i wspierają cele organizacji
Umiejętności menedżerskie Menadżerowie eliminują bariery, dostarczają pracownikom informacje zwrotne (feedback) i zwiększają poziom zaufania	Czas Obciążenia zadaniami pozwalają pracownikom dobrze wykonywać pracę i zachować harmonię pomiędzy życiem osobistym i zawodowym	Dzielenie się informacją Najlepsze rozwiązania są przekazywane innym i udoskonalane	Wiarygodność (accountability) Wysoka efektywność jest oczekiwana i wynagradzana	Rozwój zawodowy Pracownicy mają sformalizowane plany rozwoju zawodowego
Przywództwo partnerów Partnerzy eliminują bariery, dostarczają pracownikom informacje zwrotne (feedback) i zwiększają poziom zaufania	Wkład w społeczność Organizacja wnosi wkład w życie społeczności (np. lokalnej)		Zatrudnianie Nowi pracownicy są wybierani na podstawie swoich uzdolnień, nowi pracownicy otrzymują komplet informacji**	Wartości i wsparcie Liderzy demonstrują, że uczenie się jest wysoko cenione
Systemy Programy rozwoju przywództwa i zmiany stanowisk są efektywne	Systemy Zaangażowanie pracowników jest systematycznie oceniane	Systemy SYstemy zbierania informacji ułatwiają dostęp do informacji	Systemy W firmie funkcjonują efektywne systemy zarządzania efektywnością pracowników	Systemy System zarządzania rozwojem kompetencji automatyzuje programy szkoleń

*trudne do przetłumaczenia więc podaję w oryginale: "Inclusivenes:s Partners and managers collaborate with employees and invites input"

** "new hires complete a thorough orientation"

 

Badania wykazały, że na sukces firm prawniczych najsilniej wpływa 9 czynników, uszeregowanych według stopnia wpływu poniżej:

1. Umiejętności przywódcze partnerów
   
2. Inkluzywność (w rozumieniu przedstawionym w tabeli)
   
3. Umiejętności menedżerskie
   
4. Ranga i wsparcie procesów uczenia się
   
5. Innowacyjność
   
6. Oddanie pracownikom
   
7. Dostępność informacji
   
8. Systemy pomiaru zaangażowania
   
9. Komunikacja partnerów
   

 

Prezentowane badania wykazały, jak dużą rolę w rozwoju kancelarii odgrywa osobowość partnerów, menedżerów i sprawujących kierownicze funkcje członków zespołu (np. szefów zespołów specjalizacyjnych). Stosowanie nawet najlepszych technik zarządzania (np. planowanie działań, odpowiedni system organizacyjny czy motywacyjny) nie gwarantują sukcesu jeżeli kancelarią nie zarządzają prawdziwi liderzy.

 

Drogi Parterze - czy posiadasz osobowość przywódcy i czy rozwijasz w sobie cechy lidera? Czy wiesz jakie to cechy? Czy potrafisz rozpoznać je wśród swoich pracowników, którzy kiedyś będą zarządzać Twoją kancelarią?

Jak zachęcić pracowników do aktywności marketingowej

Temat ten poruszałem już we wcześniejszych wpisach ale ponieważ otrzymałem maile z zapytaniami w tej sprawie, wracam do tematu i przedstawiam siedem warunków, jakie powinny zostać spełnione aby pracownicy nie będący partnerami zaczęli swoją przygodę z marketingiem usług prawnych. Na koniec ważna uwaga kierowana do partnerów obawiających się zbytniego usamodzielnienia aktywnych marketingowo pracowników.

Po pierwsze – pracownicy muszą mieć świadomość, że umiejętności z zakresu marketingu są ważnym elementem ich osobistych kompetencji zawodowych – co najmniej tak samo ważnym jak wiedza merytoryczna. Jeżeli pracownik zrozumie, że ucząc się sztuki marketingu buduje swoje kompetencje i wartość rynkową – poświęci się tej działalności nawet bez dodatkowej motywacji.

Po drugie – system wynagradzania, i (szerzej) system motywacyjny powinien promować efektywność działań w zakresie marketingu. Pracownik przyciągający do Kancelarii nowe zlecenia i nowych klientów powinien odczuwać skutki swojej działalności marketingowej. W ten sposób buduje się synergię pomiędzy działaniami kancelarii jako organizacji oraz działaniami każdego jej pracownika. Kluczowymi czynnikami są tutaj (1) zasady ustalania wynagrodzeń (2) system awansu i jasno określona perspektywa partnerstwa.

Po trzecie – prawnicy muszą uczyć się technik marketingu i technik sprawnego działania. Taką wiedzę można nabyć po (1) dzięki lekturze, (2) dzięki inteligentnie opracowanemu programowi szkoleń, (3) poprzez naśladowanie oraz (4) dzięki coachingowi (czyli "treningowi") prowadzonemu przez bardziej doświadczonych prawników w trakcie codziennych kontaktów. Znam przykłady kancelarii, w których partnerzy oczekują od szefów działów uzyskiwania wyników ale nie uczą ich JAK można to osiągnąć. Tymczasem bez znajomości technik zarządzania projektami, planowania działań marketingowych, burz mózgów itd. nie da się osiągnąć znaczącego sukcesu w marketingu.

Po czwarte – prawnicy muszą funkcjonować w atmosferze sprzyjającej działaniom marketingowym – jeżeli mają poczucie wsparcia, jeżeli nie boją się popełniać błędów, jeżeli otaczają ich współpracownicy, którzy (podobnie jak oni) chcą osiągać sukcesy dzięki sprawnemu marketingowi – będą rozwijać swoją kreatywność i podejmować działania marketingowe.

Po piąte – trudno mi wyobrazić sobie sukces marketingu, jeżeli w kancelarii nie ma ducha pracy zespołowej. Współpraca pomiędzy działami i poszczególnymi pracownikami to podstawa. Każdy pracownik powinien mieć poczucie, że "gra na wszystkich" a jednocześnie, że "wszyscy grają na niego". Ten duch pracy zespołowej powinien przejawiać się w codziennych działaniach, jak choćby przekazywanie koleżankom i kolegom zdobytych w trakcie lektury, przemyśleń, spotkań z klientami informacji, które mogą być dla nich przydatne. Pracownicy grający wyłącznie "na siebie" powinni być zachęcani do zmiany zachowań a, w ostateczności, usuwani z organizacji.

Po szóste – technologia. System przepływu informacji, system informatyczny i, szerzej, system zarządzania wiedzą powinny usprawniać obieg informacji i tworzyć organizację uczącą się. W średniej i dużej kancelarii prawnej należy wprowadzać i rozwijać systemy CRM.

Po siódme – najważniejsza jest jakość pracy oraz jakość relacji z dotychczasowymi klientami. Z mojego, i nie tylko mojego, doświadczenia wynika, że 80 nowych klientów pochodzi z poleceń dotychczasowych klientów. Tak więc działania marketingowe kierowane do OBECNYCH klientów powinny być najbardziej efektywne i nie można ich zastępować działaniami ukierunkowanymi poszukiwaniem NOWYCH klientów.

Przedstawione wyżej 7 kluczowych czynników sukcesu to nie wszystkie warunki rozwoju bazy klientów, obrotów i zwiększania zysków właścicieli oraz wynagrodzeń pracowników – uważam je jednak za jedne z najważniejszych. Jest jeszcze jeden warunek ściśle związany ze sposobem myślenia i działaniem partnerów. W naszym sektorze jest całkiem spora grupa kancelarii, w których partnerzy ograniczają zaangażowanie pracowników w działalność marketingową obawiając się, że ci zbytnio się usamodzielnią i w przyszłości odejdą z kancelarii, często z klientami. Ta obawa jest uzasadniona w nieprawidłowo zarządzanych kancelariach ale należy pamiętać, że taka polityka blokuje rozwój kancelarii. W małej firmie prawniczej nowe zlecenia i nowych klientów przyciąga jej właściciel. W miarę wzrostu kancelarii taka sytuacja jest jednak nie do utrzymania – marketingiem (w taki czy inny sposób) zajmować powinni się wszyscy a dla pracowników biernie oczekujących na przydzielone zadania nie powinno być (co do zasady) miejsca. To ostatnie stwierdzenie może być dyskusyjne – jest to część szerszej dyskusji na temat filozofii zarządzania personelem zwanej "UP OR OUT". Wrócę kiedyś do tego tematu.

Partnerzy powinni dzielić się z młodszymi prawnikami swoimi kontaktami, wspierać ich, pozwalać na popełnianie błędów i cieszyć się widząc jak ci rozwijają swoje umiejętności i osobowość. Jeżeli w kancelarii panuje atmosfera zaufania a droga do partnerstwa jest jasno wytyczona i otwarta dla wszystkich – zaangażowani w marketing pracownicy zostaną w kancelarii i będą wspólnie z nią realizować korzyści ze swoich umiejętności. Jeżeli natomiast w kancelarii będą powtarzały się przypadki odejść kluczowych pracowników – partnerzy pretensje mogą mieć tylko do siebie – to oni są w końcu odpowiedzialni za prawidłowe funkcjonowania procesu zarządzania kadrami.

2.000 złotych za godzinę pracy? Dlaczego nie?

Czy można sprzedać godzinę pracy za 1.000-2.000 złotych? Można, jeżeli w kancelarii wprowadzimy system zarządzania wiedzą. Uważam, że dobry system zarządzania wiedzą jest w kancelarii jednym z kluczowych czynników sukcesu i piętą achillesową wielu firm prawniczych.

Pan Marcin w komentarzu do ostatniego mojego wpisu zawarł bardzo ciekawą obserwację. Autor komentarza pisze: "Myślę, że to co powoduje marnotrawstwo czasu pracownika kancelarii w Polsce, to czasłochłonność dotarcia do odpowiedniej informacji. Odnalezienie odpowiedzi na pytanie, które było już "załatwione" w kancelarii jest zazwyczaj niemożliwe. Dodatkowo: nagminnym jest, że w tej samej kancelarii dwóch prawników pracuje nad problemem tego samego rodzaju i obaj o sobie nie wiedzą. Na opracowanie tego samego zagadnienia idzie więc dwa razy więcej czasu niż tego problem wymaga. Dwóch pracowników jest umoczonych w sprawę, którą mógłby rozstrzygnąć jeden. O katastrofę graniczy sytuacja, gdy - co też się przecież zdarza, kiedy obaj pracownicy udzielają sprzecznych odpowiedzi... Brakuje - zarówno na studiach jak i aplikacjach szkoleń z umiejętności zarządzania wiedzą. Brak jest narzędzi do tego."

W zupełności zgadzam się co do tego, że brak umiejętności ZARZĄDZANIA WIEDZĄ (ang. "knowledge management" lub często używany skrót KM) jest jednym z głównych problemów kancelarii prawnych w Polsce. Skutkiem są nieoptymalne wskaźniki satysfakcji klientów, obniżona rentowność działalności i niższe od optymalnych wynagrodzenia prawników.

Zarządzanie wiedzą to wypracowana w latach 90-tych ubiegłego wieku koncepcja efektywnego wykorzystania zasobów wiedzy, jaką posiada przedsiębiorstwo. Istotą tej koncepcji jest systemowe, kompleksowe podejście do kwestii:

• gromadzenia informacji,
  
• przetwarzania (zamiany) tych informacji w wiedzę,
  
• wykorzystania posiadanej wiedzy oraz
  
• ochrony posiadanej wiedzy przed utratą lub wykorzystaniem przez osoby nieuprawnione.
  

Każda kancelaria prawna posiada wiedzę i ją wykorzystuje. Problem w tym, że w niewielu kancelariach proces zarządzania wiedzą jest uznawany za proces kluczowy – tak jak np. proces zarządzania kadrami czy zarządzania finansami. Gdyby partnerzy dowolnej kancelarii poświęcali procesowi zarządzania wiedzą tyle czasu, ile poświęcają np. na przygotowywanie faktur czy promocję usług - tempo rozwoju kancelarii wzrosłoby istotnie w krótkim czasie. Im większa jest kancelaria – tym ważniejsze staje się wprowadzenie systemu zarządzania wiedzą.

Zacznijmy od tego, że informacja to nie to samo co wiedza – napływające informacje stają się elementem wiedzy wtedy, gdy osoby je pozyskujące widzą ich praktyczną przydatność dla kancelarii i informacja ta zostaje wprowadzona do systemu.

Podam przykład – fakt, że jedna z naszych prawniczek urodziła dziecko jest tylko informacją. Ale jeżeli osoba zajmująca się w kancelarii procesem kadrowym zrozumie, że zmienia się sytuacja życiowa tej prawniczki - można to wykorzystać np. w procesie motywowania (np. akceptacja wcześniejszego wychodzenia z pracy lub skromny ale sympatyczny prezent) – informacja staje się elementem wiedzy. Podałem ten przykład celowo, aby uświadomić Państwu, że system zarządzania wiedzą to znacznie więcej niż znajomość posiadanych przez kancelarię prawniczych baz danych – obejmuje on wiedzę o prawie, wykonywanych przez kancelarię zleceniach, klientach, pracownikach, konkurentach itd. itp.

Podam inny przykład. Załóżmy, że zajmują się Państwo między innymi prawem budowlanym a Wasza Kancelaria ma 50 stałych klientów. Czy wiedzą Państwo, którzy z klientów planują w czasie najbliższych 3 lat inwestycje budowlane? Czy jest to wiedza pełna czy dotyczy tylko niektórych klientów? Czy jest to wiedza pozyskana przypadkowo czy jest wynikiem systematycznej, zaplanowanej wcześniej działalności? Czy w ślad za pozyskaną wiedzą idą jakieś działania? Czy wiedzę tą posiadają wszyscy pracownicy, którzy powinni mieć do niej dostęp? Czy pracownicy pozyskujący taką wiedzę dzielą się z nią natychmiast z pozostałymi pracownikami? Czy ślad po tym zostaje na piśmie czy informacja tkwi tylko w umysłach adresatów?

A teraz jeszcze inny przykład. W trakcie wielu lat Państwa działalności na pewno zdarzyło się Państwu nie raz, że przy okazji obsługi klientów weszliście w posiadanie opracowanych przez inne kancelarie ciekawych dokumentów, wzorów umów czy opinii. Sami stworzyliście tysiące tego typu dokumentów. Pytanie – czy jeżeli niedawno zatrudniony prawnik otrzyma zlecenie, które było już realizowane w kancelarii przez kogoś innego dotrze do dokumentów tamtego zlecenia bez konieczności chodzenia po kancelarii i wypytywania koleżanek i kolegów "czy ktoś coś takiego gdzieś robił"? Czy znajdzie wszystkie przygotowane w ostatnich latach opinie lub umowy tego samego rodzaju w ciągu trzech minut czy godziny (policzmy – godzina dziennie na szukanie informacji * 210 dni roboczych w roku * 10 prawników * 50 złotych kosztów roboczogodziny = 105.000 ZŁOTYCH ROCZNIE DLA MAŁEJ, 10 - OSOBOWEJ KANCELARII !!!

Inny przykład – czy wszyscy prawnicy w Państwa kancelarii potrafią w pełni wykorzystać wszystkie bazy danych, do których dostęp ma Kancelaria? Czy pracownicy wiedzą jakie znaki zastępują w wyszukiwarce ciąg dowolnie wybranych znaków i czy potrafią odpowiednio dobierać słowa klucze? Czy anulowaliście prenumeratę Przeglądu Podatkowego ponieważ w Lexie pojawiły się pełnotekstowe wydania tego arcyciekawego miesięcznika? Czy jeżeli jakikolwiek prawnik przeczyta jakikolwiek artykuł, którego treść może być przydatna dla innego prawnika w Kancelarii – przekazuje mu natychmiast informację o tym artykule? Czy ktoś analizuje ilość takich zdarzeń oraz co dzieje się dalej z pozyskanymi w ten sposób informacjami?

I jeszcze jeden przykład. Każdy z prawników poznaje w ciągu roku kilkanaście/kilkadziesiąt ciekawych osób, które mogą być albo źródłem poleceń, albo podwykonawcą – ekspertem, albo potencjalnym klientem. Czy każdy z tych kontaktów jest poddawany analizie czy też wizytówki tych osób znajdują się w szufladach prawników, a po ich odejściu nikt już nie wie kto 3 lata temu spotkał się z niezwykle sprawnym detektywem prywatnym, z którego usług kancelaria nigdy już nie skorzysta?

Przykłady można mnożyć i bez względu na to, jak dobrze zarządzana jest Państwa kancelaria – w kwestii zarządzania wiedzą jest na pewno wiele do zrobienia i to w trzech obszarach:

• w obszarze procedur – warto wypracować model zarządzania wiedzą – kto za co odpowiada, z jaką częstotliwością wykonuje swoje zadania,
  
• w obszarze technologii – warto poszukiwać systemu informatycznego, który pozwoli Państwu na sprawne zarządzanie wiedzą i doprowadzi do sytuacji, w której żadna przydatna informacja nie ucieknie z systemu wraz z odejściem pracownika lub poprzez zwykłe zapomnienie
  
• w obszarze kultury – warto opracować zestaw działań, które spowodują powstanie wewnętrznej kultury gromadzenia wiedzy i dzielenia się wiedzą przez wszystkich członków Państwa firmy.
  

Do tematu zarządzania wiedzą będę jeszcze wracał i pokażę przykładowe rozwiązania dotyczące systemu zarządzania wiedzą. Na zakończenie wrócę jednak do pytania zawartego w pierwszym zdaniu tego wpisu.

Klient, zamawiając opinię prawną lub umowę, prosi najczęściej o wstępne oszacowanie wysokości wynagrodzenia i to niezależnie od tego czy w umowie z kancelarią są zawarte stawki godzinowe czy nie. Często rezygnuje ze stawek godzinowych ponieważ woli mieć pewność co do ostatecznych kosztów. Z drugiej strony, dzięki systemowi zarządzania wiedzą błyskawicznie dowiedzą się Państwo, że podobna opinia/umowa jest już w kancelaryjnej bazie danych i praca, która 3 lata temu zajęła prawnikowi 10-15 godzin, może być dzisiaj wykonana w 2-3. Można zarobić za godzinę pracy 1.000 -2.000 zł.? Oczywiście, pod warunkiem, że nasz system zarządzania wiedzą działa sprawnie zarówno w wymiarze procedur, technologii jak i (!!!) kultury wewnętrznej.

Gdzie są moje pieniądze? Znowu o wskaźnikach efektywności.

Wracam do podjętego przed dwoma miesiącami tematu kluczowych wskaźników efektywności. Ten wpis powinien zainteresować wszystkich partnerów zastanawiających się – GDZIE SĄ MOJE PIENIĄDZE?

Z kilkudziesięciu wskaźników efektywności (KPI – key performance indicators) wskazałem we wpisie z lutego dwa – współczynnik utylizacji (U) oraz współczynnik realizacji stawek (R).

Pierwszy ze współczynników dotyczy stopnia wykorzystania dostępnych mocy produkcyjnych kancelarii i wyraża się go albo jako procent czasu zarejestrowanego przez prawnika dla klientów w stosunku do czasu dostępności prawnika dla pracodawcy. Ponieważ część czasu pracy prawników nie jest rejetrowana – np. czas odpoczynku, rozmowy w korytarzu, nauki itd. – współczynnik ten pokazuje, jak wykorzystuje swój czas prawnik przebywający w pracy. Współczynnik R wyraża się jednak najczęściej w godzinach zarejestrowanych w ciągu roku/miesiąca dla klientów.

Ile czasu powinien rejestrować dla klientów prawnik w Twojej kancelarii? Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na kilkuset kancelariach prawnych wykazały, że prawnik z 4 letnim doświadczeniem "czardżuje" (uwielbiam ten slang) przeciętnie 1939 godzin rocznie, czyli ponad 160 godzin miesięcznie. Partnerzy poświęcają część czasu pracy na sprawy wewnętrzne kancelarii i rejestrują przeciętnie 1640 godzin rocznie!

Zaskakujące, prawda? Myślę że w niewielu kancelariach prawnych w Polsce udaje się osiągać choćby zbliżone do amerykańskich wskaźniki. Różnice wynikają z pewnością z innej kultury pracy, innej efektywności wykorzystania czasu pracy, mniejszej konkurencyjności sektora itd. To temat na odrębną dyskusję. Idźmy jednak dalej.

Drugi ze absolutnie kluczowych czynników (R) pokazuje różnicę pomiędzy faktycznie wypracowanymi przez prawnika przychodami a przychodami, które hipotetycznie powinny zostać wypracowane, biorąc pod uwagę ilość zarejestrowanych godzin i stawkę za godziny pracy. Gdyby wszystkie kancelarie sprzedawały 100% godzin zarejestrowanych - partnerzy nie musieliby obawiać się o swoją przyszłość. W rzeczywistości na dobrze rozwiniętych rynkach współczynnik ten wynosi ok. 85-95% a w Polsce?

Zobaczmy jak nieefektywne są Polskie kancelarie sięgając do ostatniego rankingu Rzeczpospolitej i dokonując prostego obliczenia przychodów przypadających na prawnika. Ponieważ część kancelarii – czapki z głów – podaje swoje przychody a jednocześnie ilość prawników – jeżeli podzielimy przychody przez tą ilość otrzymamy "przychody na prawnika". Dane, które zaraz przedstawię trzeba traktować ostrożnie – kancelarie podają w rankingu Rzeczpospolitej dane o różnym stopniu dokładności.

Spośród 49 kancelarii, które podały w tym roku przychody i ilość prawników:

• w 13 przychody na prawnika przekraczają 20.000 zł. miesięcznie (mistrz Polski to Baker McKenzie – ponad 70.000 złotych miesięcznie),
  
• w 27 przychody wahają się w granicach 10.000-20.000 zł. miesięcznie
  
• w 9 przychody są niższe niż 10.000 zł.
  

Warto zaznaczyć, że są to dane z kancelarii, które nie wahały się ujawnić danych finansowych. Zaryzykuję twierdzenie, że przeciętne przychody na prawnika w wieloosobowych polskich kancelariach prawnych nie przekraczają miesięcznie 10.000-12.000 złotych na prawnika. Tyle mówi mi intuicja – przydałyby się rzetelne badania na ten temat. Oczywiście w wielu są znacznie wyższe a w wielu niższe. Wyniki rankingu mówią jednak za siebie.

Jeżeli podzielicie Państwo przychody wypracowane przez Waszych prawników przez ilość godzin, którą powinni oni rejestrować miesięcznie (powiedzmy – 150 godzin) otrzymacie rzeczywistą stawkę realizowaną przez poszczególnych pracowników. Jeżeli, na przykład, prawnik wypracowuje 10.000 złotych to (zakładając że powinien rejestrować 150 godzin) – jego FAKTYCZNA stawka wynosi 66 złotych. A jaka jest stawka w cenniku kancelarii? 150? 200? 250 złotych?

Różnica pomiędzy faktyczną stawką za którą sprzedajecie Państwo czas pracy prawnika a stawką z cennika jest miarą nieefektywności Waszej kancelarii. Nie ulegajmy pokusie zrzucania winy na klientów – przyczyna tkwi w naszym systemie organizacyjnym.

Jakie są przyczyny tej nieefektywności? To temat na osobny wpis i na pewno do tego wrócę. Na początek pomyślcie może Państwo nad tym, czy w Waszej kancelarii telefony do klientów łączy sekretarka czy wystukuje je na klawiaturze radca prawny? Jaka jest prędkość pisania na maszynie Waszych pracowników? Ile minut potrzebujecie aby znaleźć na serwerze wszystkie umowy dzierżawy skonstruowane przez ostatnie 5 lat?

Źródła niskiego współczynnika R oraz U w Polsce postaram się przeanalizować za jakiś czas. A czytających te słowa prawników z dobrze zarządzanych kancelarii pozdrawiam i zapewniam, że i w Państwa firmach można poprawić efektywność i wyniki finansowe. A czytającym te słowa asystentom, konsultantom, starszym konsultantom pragnę uświadomić, że Wasze wynagrodzenia są prostą pochodną realizowanych przychodów.